面向B端企業客戶的業務和面向C端個人用戶的業務有本質上的差異，本文希望通過對比去定義這些差異，避免用C端思維去理解B端邏輯的路徑依賴，從而找到適合于B2B領域創業的方法論。

從不確定性到確定性：穩定壓倒一切

UBER曾經做過一個類似“遇見更有趣的世界”的事件營銷，佟大為、任向暉等一波明星和企業家成為UBER代言司機。UBER讓人意識到它的產品魔力：今天給你當司機的，可能是天王巨星，也有可能是軟萌妹紙，更有可能是隔壁老王，每一次使用UBER就像拆生日禮物一樣充滿驚喜。

服務對象不確定所帶來的意外驚喜，這讓吃瓜群眾們所喜聞樂見，因為人往往對不確定性充滿美好的期待。而服務本身？在C端出行這樣的標準化場景下，安全送到也就基本OK了。

如果是B端的企業客戶，能接受這樣的“驚喜”嗎？今天的倉庫是1000平的，明天給換個500平的試試？今天的配送時效不能履約了，改明天再送行嗎？

對于B端客戶來講，服務往往是自身生產經營鏈條中的一個環節，如果這個環節是不確定性，就會觸發極強的牛鞭效應，一個小疏忽可能會導致一個極其嚴重的后果，甚至波及到上游供應商和下游終端客戶。比如入庫時出現了備錯貨的情況，那么影響的不僅僅是倉儲這個環節，在之后的配送、交付時，都會出現拒收、退貨、成本浪費、逆向物流等情況。

因此，B端客戶需要的不是充滿未知的信息撮合型平臺，而是一個靠譜的乙方，能夠用確定性的服務去滿足B端客戶各個環節的需求。

而確定性，就是達到事前承諾的標準。

如何保證服務的確定性？最有效的方式是：做重。

當然，重資產只是表象，重運營才是核心。以物流行業為例，在筆者看來不存在真正意義上的輕資產物流企業，優秀的企業做得都很重，無非是表現形式不同。

以國內追捧為輕資產神話的無車承運人企業C.H.Robinson為例，通過其年報可以很清楚的看到：2015年C.H.Robinson資產總額為32億美元，其中流動資產為21億美元，占總資產的65%。流動資產中應收賬款為16億美元，又占了流動資產的75%，約占總資產的50%。這個數據體現了：C.H.Robinson的業務特征是以承運人身份深度介入運輸過程，提供跨境乃至全球貨運解決方案，參與到了賬期和交易結算過程中，是一個典型的深度運營的模式，而非一個簡單的卡車信息撮合平臺。

從短鏈到長鏈：構建一站式全鏈條服務

C端交易的特征是人與人或人與商家的短鏈互動； 而B端交易的特征是包含整個采購、生產、制造、干線、倉儲、分銷（可能是多級）、配送等多個環節之間的長鏈互動。

比如外賣，做的是商家和C端消費者之間點對點餐飲配送服務；而易貨嘀所從事的B2B城市配送，做的是面向B端企業級客戶的倉儲、配送、IT、供應鏈金融等全鏈條服務，其中還涉及到上游供應商、承運商、合作伙伴和終端收貨人等多種角色。

因此，“單點爆破”的方法論在C端很有市場，只要在一個足夠小的點上切入并做到極致體驗，總有人為此買單；而適合B端的價值觀應該是“十節甘蔗”，即盡可能地覆蓋B端客戶供應鏈上足夠多的環節，形成整體的解決方案。因為，B端客戶的需求是一個長鏈，僅僅在一個節點上做優化，對整體效率很難有本質上的提升。

以B2B城市配送市場為例，單次配送耗時平均在3小時左右，其中2小時左右花在倉儲這個環節，只有1小時左右花在配送和交付環節，再加上配送過程中存在諸多不可控因素（限行、堵車、收貨人不在等等），如果僅僅把配送這一件事情做到極致，對城配整體效率的提升仍然極其有限，因此易貨嘀給客戶提供倉儲+配送的倉配一體化綜合解決方案，就是希望能夠從本質上全面提升效率。

因此，服務B端客戶，要跳出C端用戶的單點極致思維，把服務的鏈條做長，盡可能去提供全鏈條一站式的解決方案。

從無差別到行業差異：聚焦垂直行業形成解決方案

C端往往只有消費能力和消費習慣的不同，但B端存在巨大的行業差異。

還是回到UBER，今天不管是吳彥祖還是林志玲開UBER來接你，你的最終目的就是出行，不是跟司機談戀愛（當然也不排除有人就是抱著這個目的）也不是跟他們談業務，頂多在車上聊聊天，或者需要一個充電寶，這是一個非常標準化的場景，幾乎所有的司機都能滿足你的需求。

但是對于B端來說，隔行如隔山，不同行業需要完全不同的服務，需要完全不同的能力。還是以城市配送為例，電商平臺需要滿足潮汐需求下的運力供應能力；零售和商超客戶需要高效的多點配送和循環取貨能力；大家電和家居行業需要送裝一體能力；生鮮行業需要冷鏈和溫控的能力等等。

這樣的現象帶來兩個結果：首先，打造不同行業的服務能力需要長時間沉淀，因此B端跨越行業壁壘不是一朝一夕的事情，這也造成了B端企業很難像C端企業一樣直升機式的爆發式增長。

其次，因為相比于C端通用標品搭載平臺的運營模式，服務B端需要行業定制化的服務，沒聽說過有哪家服務B端的企業可以依靠一套標準打天下。比如滴滴的模式，可以很好的滿足人們的出行需求，因為它面對的不管是什么人，只要提供優質的司機和車輛就可以。而在B端的城市配送行業，由于客戶所屬不同行業，除了司機和車的問題，還要考慮貨的問題、倉的問題、線路的問題、流程設計的問題、履約交付的問題等等，無法用一套標準去滿足所有的行業。因此，服務B端本質上是要深度聚焦垂直行業，形成行業解決方案，從而打造成行業壁壘。

從單點到網絡化：只有網絡化的企業才能服務網絡化的客戶

C端用戶是一個物理的單點個體，比如我做為一個個體，無法同時在多個不同的物理空間出現：我不能夠同一時間既在杭州又在上海。因此，C端的線下消費半徑就是步行或輕交通能到的，也就是同城。就好比你需要買一碗粥，這碗粥送到你手里的時候，要熱，要不變味，那么它的門店就不可能離你太遠。

但在B端不同，中國地大物博，有很多大B企業本身就有很強的網絡化特征，在全國乃至全球多個城市都有業務，所以這些大B企業需要全網型的服務，而不僅僅是單一區域的服務。比如你要服務一家全國性的大家電集團，而它全身是在全國進行全渠道分銷的，你的供應鏈網絡能否和它的全國銷售網絡匹配？你能否提供全國多個城市的深度服務能力？

因此，只有自身網絡化了，才能提供網絡化的服務。所以做B端市場的重大前提是自身盡快布局多個區域和城市，形成全國網絡化，而不是僅僅滿足于單點深耕。

從移動互聯網到物聯網：連接萬物方能為B端賦能

2013年我在阿里工作，彼時阿里提出了以WIFI、4G、智能手機為基礎設施，以APP為入口，以消費為場景的“all in 無線”戰略。

4年，移動互聯網的浪潮幾乎滲透了所有消費端場景，這是因為搭載在手機端的APP對于連接C端有著巨大的優勢，可以說移動互聯網就是為C端而生的。

但是，移動互聯網但對于B端場景的滲透和效率提升，幾乎是無能為力。

以物流這個典型的B端行業為例，其場景下有人、車、貨、倉、場（站）五大基本要素，APP只能連接人（即司機），其余的要素幾乎全在線下，且車聯網、智能倉儲、智能園區、貨物數據標簽在物流行業的應用又還很早期。這也導致互聯網+物流的運動轟轟烈烈搞了幾年，對物流行業本質上的變革提升極其有限。如果把場景放得更長些，在整個生產制造過程當中，機器、設備、原材料的整個大供應鏈流程中，移動互聯網就更加沒有存在感了。

因此，僅僅依靠移動互聯網技術，對B端的效率提升可以說是隔靴搔癢。甚至用建立在移動互聯網基礎上的APP會員、DAU、MAU這些指標去衡量B端的痛點解決和價值體現，則更加貽笑大方。

B端的場景除了人，還有大量“物”的存在，只有人工智能和物聯網發展起來了，才談得上用技術為B端賦能。

傳化在30周年慶典上發布了“從萬物互聯到萬物智聯”的新戰略，并將上市公司傳化股份更名為傳化智聯，其本質就在于未來要大力發展物聯網和智能物流技術，實現“喚醒萬物”和“萬物智聯”，連接一切的物流要素，從本質上真正解決物流痛點。