關于中小企業物流供應鏈布局？楊志通過案例表示，先要進行中轉型倉儲布局；二要制定配送策略，比如干+支線+門店配送模型搭建，訂單集包+門店補貨集包，和逆向物流布局，最后是信息規劃。
演講嘉賓：好想你控股供應鏈系統總經理、集團副總經理楊志
（本文根據8月12日由物流沙龍舉辦的“新物流·新模式·新技術研討會——鄭州站””現場錄音整理）
全渠道的本質是什么？
首先是提升營銷成功概率、將消費欲望變成銷售目的，第二點是提升市場占有率、擠壓競爭對手份額。
我理解全渠道真正的核心競爭力有兩個，一個是采購生產的保障能力，另外一個物流末端的服務能力。
阿里的全渠道
阿里實際也是在做一個全渠道，阿里實際上是在天地人的概念，阿里的天網就是阿里的系統（阿里的物流寶和阿里的速度分析），實體就是菜鳥，實體倉，覆蓋網絡，包括信息物流，人網就是人的融合。
阿里的愿景，馬云最早提出來的愿景是要做一個開放型的平臺。
阿里的供應鏈，他有一個自己的信息系統，他的本質扼守賣家的喉舌，提升平臺賣家的忠誠度。
阿里和京東都簽了排他協議，我們反過來想，我們把銷售放給阿里，天貓、京東都是各種平臺的專賣，如果你把銷售給他了，有可能你的銷售渠道，不說別的，如果你是網購有50%的份額被阿里鎖死了。
意味著你的銷售受制于他，第二件事來了，如果你再把倉配就是物流外包給他，最終你所有的信息平臺是要進駐他的市場的，你算一算你還有什么？商品流無形中給了阿里，物流無形中給了阿里，資金還是給了阿里，為什么？阿里給你搞的支付寶，到最終阿里的策略就來了。
你要么跟我做，要么你馬上一夜之間復制另外一個阿里出來。所以你無形中就是岌岌可危的！到最后就是你的商品物，信息流都是在他的手里。
接下來看京東
京東干線卡班，京東物流園，京東快遞，京東的倉庫，京東的配送點。。。其實京東的策略跟阿里有一點像，前第一名不強制入倉，后面的對不起，強制入倉，這是15年他們提出來的策略。
例如所有的合作供應商必須強性引入京東的快遞。反過來看，15年的時候他沒有強推第一名入倉，但是今年做這個平臺的時候，大家都知道，京東和阿里2017年開始讓賣家入倉，所有的商品經過我的倉庫，我給你代賣，就像今天中國百貨公司一樣的，賣完之后給錢給你。
阿里和京東就是在這一種情況下就是擺脫布局，他是希望銷售渠道，商品流、資金流、信息流永遠控制在自己的手上。
除了這些以外我們的服務商，順豐、百世都在做這些概念，實際上順豐在做配送的下沉以外，他們自己還做一些銷售的其他的渠道，包括百世也是一樣的，百世也是在做銷售的渠道，除了正常的配送，百世有七大事業部，有百世快遞，百世供應鏈，百世金融等等。
如果我是企業我怎么辦？
這是一個企業的實際案例，當時他規劃在2018年左右，在全國開大概五千家門面，年銷售額要達到100億左右，其實這個規模實際上已經不小了。
我說一說他當時的供應鏈設計，他在采購端有一個策略，第一個是所有的單品類的采購量，年銷售量突破五千萬以上的，列入我的A類供應商，B類供應商二千萬到五千萬之間，這一類的供應商重點觀察，再做一個C類的供應商。
最早富士康在臺灣的時候，郭臺銘他做生意很簡單，今年我接一百萬蘋果手機的生產訂單，我需要100萬的顯示器，A企業說我接可以，郭臺銘說三個月，三個月交貨，說再給你150萬可以嗎？A企業他說沒有問題。
但當郭臺銘讓你做300萬的時候，你的資金流斷了，然后郭臺銘給你說兄弟，你這樣何苦？我倆合伙！你要么加八個點，要么合伙，所以到最終這一種企業來講，他把A類的供應商最終嵌入到自己的合伙廠，或者控股公司。
我們可以看一下ZARA，看一下富士康周邊三到五公里全是富士康的配套廠，然后他的采購流程斷了之后，A類的供應商他發現你的原料不多的時候，再往下沉就更艱難了。
那么，A類的供應商的原料是誰？
我們打一個比方，拿食品來講，比如說做白象，白象做方便面，方便面的原料是面粉，他發現面粉占的這個量很大，他就反過來了，除了你投的白象以外，他說你找兩個好的面粉廠過來，他控制上游的原料，也就是說控制了A類的供應商。
他除了在整個的供應鏈前端做一些設計，他物流端也會做一些設計，這個里面涉及到什么呢？
他一般就是在全國有一個中央的倉儲中心，這個里面在全國來講基本上都是這一種打法，比如說我們講消費品的一個企業來講，他在做這一種做倉的時候他有一個概念，就是考慮周邊大概方圓五百公里之內人口的集中度，為什么這么講？
因為有人口就有可能有消費，這個里面是一個算法，然后另外一個就是說你如果建一個倉的時候，你不考慮人口的一個集中度，生產制造可能就不會集中。
因為他要么就是生產地，要么就是消費地，這兩點如果合二為一是最好的，當時我在08年設計一套整個打法的時候，就設計了五大重點市場，也就是現在的北上廣深、東莞這一塊做點，華東就是上海和上海周邊，現在有一些端已經延伸到無錫了，偏離了主導的方向大概一百多公里，整個就是在五百公里的周邊范圍內，因為有大量的人口集中。
我們的西南就是成都和重慶，包括武漢、長沙和蘭州。周邊五百公里范圍內，這個地方人口的集中度大概超過八千萬，大家可以隨便算一算，你可以拿著中國的模型去算一算，基本上這一種情況下我們會做，第一個做REC的設計模型，一般的情況下來講就會考慮周邊的覆蓋度和消費能力。
我們會根據企業的屬性，就是這個企業的銷售渠道，到底是網購還是往商超供貨的，我們會設計一些不同的配送中心的功能，有一些配送中心既做網購也會做一些渠道的中心。
包括這些中心我們也會做品控，我們提出了一個概念就是說一般的情況下我們認為倉儲的架構里面可能涉及到三級就差不多了，按照現在的說法就是說現在的O2O里面，比如說一些水果的匹配度，半個小時或者是一小時你會羅列到三級倉，在后臺建大量的地址庫。
接下來講一下物流供應鏈的配送。
我們實際上是有一個倉配的調撥，每天都有一個調撥的量，去保證每天渠道的暢通，有的渠道一天補一次貨，有的渠道兩天補一次貨。
保證整個商品的周轉，您的商品周轉快，我的銷售就快，我的銷售快就資金來了，一旦我的資金來了就反過來做投資，我反過來借錢給你，我的資金就會打火，這是現實當中非常重點的一個事情。
所以你不管是說在河南的連鎖店，還是其他地方的連鎖店，配合在一起的，都會發現這樣的情況，他會把錢反過來借給你。
比如說我們做供應鏈做的比較好的一家公司，他的主營業務做的不是特別的好，他是通過其他的渠道把資金反過來給你，所以這一種情況下，反而成了他的主營業務的利潤，這個是一個很好的生意。
然后這一種配送模型搭配完之后，這個里面來講他會把電商和非電商的包裹做急配，你這個區域里，假設我們這個地方叫金水路，范圍三公里的訂單他會在庫里搜，這個情況下他會打包，良品鋪子的整個配送策略是我們做的，他的每一個店里放了很多的快遞盒子，三公里之內他可以給你快遞出去，也可以給你送貨上門。
我的演講就到這里，謝謝大家。
