我們是一家做餐館食材供應的創業公司。在成立公司之前，我和我的合伙人，用了4個月的時間進行摸索，餐館從0做到了400多家，并組建了三個配送中心，一個冷庫,一路走來，有很多驚喜，也有很多的不足，后來，我們用了兩個月來進行總結，并注冊了公司，現在也有了不錯的方向。不過，親身經歷了一些餐館供應的日日夜夜，從中得到的教訓是令人深刻的，就像之前那些幫助過我們的大牛一樣，今天我們將我們的這份教訓和經驗寫出來，分享回饋給大家，希望對要在這個事業上創業的后來者們有點幫助。

創業時，一定要明白我們在做什么，創業有什么價值，說白了，要么是能夠降低成本，要么能提高效率，要么是能讓客戶的心理需求得到足夠滿足。

關于議價：

此前我們以O2O的方式來做餐館供應，就是一個B2B的過程，意圖省掉中間環節，打造從田間到廚房的直通路，但實際上，我們做到了，但卻沒掙到一分錢。通過實踐，我們通過APP讓餐館客戶下單，我們接收眾多定單后進行合并，然后向菜農和一級批發市場去采購，然后完成配送。整個過程中由于聚集了大量的定單，確實具有一定的議價能力，但是議價能力卻不能保證我們就一定能掙錢，為什么呢，因為采購完成后，只是完成了20%的工作，剩下80%的工作是運往配送中心、分揀包裝、重新裝車送達客戶、驗貨收款與售后。而正是這剩下的80%的工作量，所耗費的物流費用、人工費用、場地租用費用等，將會把議價帶來的利潤空間耗盡，根本無利可圖。

托比網小評：食材類利潤空間低，倉儲配送成本高，議價能力帶來的優勢根本不足以支持后續的工作。

關于干掉中間環節：

有一個事情是我們當初創業時萬萬沒有想到的，當時只是一心想著我們可以在定單量大了以后，直接從菜農的田間地頭去購貨，然后完成分揀并直接送入餐館廚房，省掉傳統環節中的一級批發市場，二級批發市場，農貿市場等環節，讓生鮮食材的流通效率提升，我們可以從中獲利。但實踐證明，我們不但沒有省掉中間環節，而且還做了大量重復性的建設，因為生鮮不再經過中間批發商了，我們卻新建了幾個配送中心，后來發現大量菌類和葉類菜需要保鮮，我們又新組建了冷藏庫，隨著業務量不斷增加，我們的分揀場地不斷擴大，員工數量不斷增加，我清楚的記得，當我們做到日營業額3.2萬元那天早晨5點鐘，我正好在配送中心，那天上班的配送工有13個人，上千平米的分揀中心及冷庫，早上的配送車輛多達12個。這不是相當于又修了一個農貿市場么？

托比網小評：存在即合理，從菜農的田間地頭到餐館廚房，每個環節其實都不可或缺。

關于物流：

剛開始創業，我們最容易忽略的就是物流了，因為我們認為車到處都有，物流好解決。剛開始定單量不大的時候，我們靠自有貨車配送，這時準點率很好，由于司機是自已的人，對客戶服務態度也極好，所以獲得了很多的用戶肯定。但后來定單增加了以后，我們發現公司買個貨車很容易，但確請不起司機了，你想想，要是一個賣菜的公司，養個幾十個司機，平常只是早上送兩個小時的菜，誰請得起，有沒有必要？于是我們開始使用第三方物流來進行配送，第三方物流的優勢一下子體現出來了，要多少車有多少車，還可以跟據貨物的多少選擇不同的運力車輛，很機動靈活。但會有幾個問題，送貨時，客戶只會認為送貨司機是我們公司的，一旦司機的服務態度不好，會影響客戶的體驗，我們沒法把控。二是當我們結算時，我發現，我們自有車輛配送時，物流費可以控制在營業額的5-6%以內的水平，10公里以內配送2000元的食材，物流費100-120元，這個是可以接受的，但采用第三方物流后，同樣的距離綜合費用下來在營業額的10%左右，這個費用是我們之前沒有預料到的，雖然我們之前就進行過多種有效的嘗試，比如說線路優化，增加每車運量，或按按路向社會招標等方式，但仍未能將這個問題解決好。原因很簡單，第三方物流公司是要掙錢的，開車的司機們都指望開車掙錢養家，酬勞低了他們做不了,還有，第三方物流公司是要從司機的每一個定單上進行抽成的。

另外，我想說一點的就是，存在的一定是有道理的。目前中國生鮮領域的流通來說，是不是最高效的，我認為一定是。這是我們之前一直所嗤之以鼻的，我們一直天真的認為傳統的生鮮需要從產地運到一批市場，再從一批分運至二批市場，然后分運至三批或農貿市場，中間環節太多，多級加價，導致菜價比菜地里高出不少。其實不然，首先說物流上，大家知道夏天里，葉子菜在不用冷藏的情況下進行運輸，最多不超過兩天就會變質，但實際情況是，雖然經過長途運輸及幾級市場的批發，我們在農貿市場上買到的菜，是十分新鮮的，也就是說目前我們能見到的以農產品經紀人主導的批發模式及農產品物流方式，在48小時以內完成了一次從田間到廚房的搬運工程，甚至有的在24小時內就完成了，而且日日不斷，你說這種物流模式是不是最高效的？至于那些所謂的冷鏈物流的，一是運輸體量小，二是運送的生鮮品類有限，三是價格太高無法為大多數人服務，至少在目前的情況下，有些扯蛋，不可能成為主要的生鮮配送模式。

托比網小評：餐館對食材有時間需求，自建物流造成大量浪費，社會化物流成本高，服務不可控。

關于批發市場：

接著上面的話說，存在的一定是有道理的。之前我們做餐館供應犯下的錯誤，讓我們明白，我們所堅持的一些東西不一定是正確的。之前我們一直認為，我們直接從菜農的田間購菜，一定比批發市場有價格上的優勢。但我們錯了，批發市場有兩個功能，第一個功能是產品的聚集，第二個功能是產品的定價。首先說產品聚集功能的重要性，我們之前在菜農的地里收菜，要將餐館需要的幾百種菜收集齊，簡直是不可能的，因為每一個產地每一個季節只產那么幾種主打菜，（這里也奉勸一下和我們有共同天真想法的從洗洗睡吧），而在批發市場，我們可以在一公里以內便完成所需的全部產品的采購，而且花費的時間很少，并且同一種產品有不同產地的供你優中選優，就像逛超市一樣方便。為什么說批發市場具有定價功能呢？蔬菜等農產品最易受氣候影響，經常一發洪水菜價就漲，天一晴價就跌。但來自于全國各地的農產品不可能同時都遇到壞天氣，所以同一類產品可能來自不同的地方。這樣擺在一個市場批發，同樣的質量下，大家總是挑最便宜的那家去購買，其它家的產品就會滯銷而腐爛。于是，其它家的產品也會跟著降價，最后大家發現，同一類產品在同一時段的價格都相差不大，而且價格比從產地上直采的也貴不了多少，這就是定價功能。當初我們為了能節省成本，還開發了菜農投標系統，當我們通過用戶定單大數據預測后，將大宗要采購的蔬菜向周邊菜農發布，菜農自已在手機上進行報價，我們后臺跟據評標因子自動選擇中標者，然后中標者把菜給我們送過來。但經過多次比較后，我們發現這樣做通常只能采購到就近的十幾種蔬菜，仍然無法解決全部采構需求，而且招標采構價格也并不比批發市場便宜，而且通過多種渠道進行采購，也給運營增加了成本，最后我們仍然回到了批發市場。

關于個性化服務：

2015年4月份開始，我們的客戶量不斷增加，剛開始做得很愉快，因為客戶只有幾家，當時就幾個人就完成了，但越到后面，問題就多了，其中有一個很重要的問題，就是做餐館供應的個性化服務上。餐館里面第二天需采購哪些食材 ，通常是由廚師決定的，而不同的廚師對同一種產品的理解與需求是有差異化的，就拿獨蒜這個產品來講，有的廚師要的是帶皮的，有的廚師是要去皮的，有的廚師要的是能切條塊的大頭獨蒜，而有和廚師是要能切碎沫的普通獨蒜，還有的廚師對獨蒜的產地有很嚴格的要求，而不同的獨蒜對應的價格和采購量又是不同的。如果某一種產品沒有能滿足客戶的需求，則又會影響客戶的體驗。我們的SKU中有幾百種產品，對應到每一家客戶的需求的組合都是不同的，這是一個非常頭痛的問題。其實做到后面，當我們的客戶達到上百家，而此時我們根本無法滿足所有客戶的個性化需求，所以部分客戶開始流失了，最后剩下的客戶就只有那些對產品個性化要求比較少的兩個群體，那便是快餐店、火鍋店，因為這兩個群體的需求的產品很簡單，量大，并且需求趨同。現在仍有很多人正在往餐館供應這條路上走，來我們這里取經的也不少，我想認真的奉勸一句，要做餐館供應，不要心大，想什么客戶都做，找準一個客戶群，把這個客戶群的需求研究透，在個性化服務上多下功夫，做好這個客戶群就夠了，比如專做素餐廳、專做快餐專供等都是不錯的選擇，不要是個餐館就去碰。

托比網小評：不同檔次，不同類型餐館對食材需求差異大。

關于競爭對手：

競爭對手上，我們剛開始做餐館供應的時候，其實已經不是什么好時候，當時鏈農已經拿到投資，飯店聯盟在北京已經有了兩萬平的配送倉庫了，小農女已經開始重整旗鼓了，而美菜更是做得全國開花。當時我們也里也很怕，怕做到后來我們好不容易做到一定規模，被別個進來，一通燒錢補貼就把我們洗白了。當時我還親自跑到北京上海去考察了每一個潛在對手，甚至還跟飯店聯盟的司機一起跟了兩天車。到現在，我覺得我們錯了，其實以上的這些所謂的巨頭，根本不是我們的競爭對手。我們的真正的競爭對手其實是那些被我們所忽略的賣菜夫妻店。

為什么這么說，首選，我覺得在餐館供應B2B這個行當里面，一毛錢盈利都沒有的巨頭并不可怕，也不成為我們的競爭對手，他們如果不靠燒錢燒出一個前3名來，根本就是死路一條，況且就算成為行業前3了，如果不朝著上游供應鏈延伸去挖掘，根本就很難盈利，況且還有客戶個性化的需求如果解決不了的話，他們所做的這些，只能說是一個好故事而以。目前而言，我看得上的兩家，一家是天平派，輕模式，整合當地資源來滿足當地個性化需求，撮合交易；另一家是小農女，我認為他們是半輕模式，核心思想也是最大限度地整合當地資源來打造城市供應體系，看到沒，一手抓住已有的當地資源，一腳在往輕模式走。而在判斷誰是競爭對手這個問題上，我認為并不是誰大誰就是競爭對手，而是我垮臺以后誰會在第一時間接手我的客戶，那才是對手。毫無疑問，第一時間接手的肯定會是夫妻店，因為他們離客戶只有幾百米。

而從整個市場的占有量來講，我們國家2.6億的生鮮市場，電商滲透率不到4%，96%的市場是正是被農產品經紀人角色的個體經營的夫妻店給分食了的，他們沒有別的本事，就三點，一是不領工資，二是離客戶更近，三是能夠滿足客戶的個性化需求（這是他們的看家本領）。也就是說，基于傳統批發市場的匯聚及定價功能，加之以生鮮產品目前傳統而高效的物流體系，結合不領工資的當地個體工商戶經營者，構建起了現下最為穩固的生鮮供應鏈。任何一家想做餐館供應（也包括家庭供應）的商家，如果不能創造出新的價值，現行的價格補貼低價擴張一旦停止，他們的蛋糕將很快落入人口，而拾落的恰是那些當地夫妻店。

托比網小評：投資燒錢重模式難長遠。

關于客戶群體：

客戶群體上，我并不認為我們當初創業時選擇的餐館這個群體是一個十分優質的客戶群體。之前我們為什么選擇進軍餐館供應呢？當時我們基于3點原因：一是客單價，我們認為餐館的客單價比較高，基本上每一家餐館每一天至少采購200塊錢的食材，照此計算一年的采購量會突破7萬塊錢，做100家就有700萬，業績上是很好看的。二是定單穩定，餐館是連續經營，每一天都會產生新的定單，不像做家庭用戶，定單難以維系。三是覺得餐館的數據會很有用，對于后續挖掘有信心。由于我們是在線支付，且是先付款后送貨的，所以我們當時甚至開玩笑地說，如果我先拿了客戶的錢，再用客戶的錢買東西再賣給客戶，若掙不了錢，那就是我們的財商有問題了。

但后來我們發現我們只是專注了好的一面，對于不好的幾個方面評估不足，這也在后期的經營中充分地暴露了出來。一是做餐館客戶的毛利極低，能做到20%就不錯了，餐館老板都很精明，每天都在控成本，而他們的成本里，物業成本和人工成本兩個大頭基本是固定的，唯一需要天天關注的就是天天都可能變化的菜價，如果供應商價高了，他就會換其它的供應商，所以這個行業的毛利很低。二是餐館很難溢價，他們的采購都有成熟的套路，我們很難通過食物組合或特色服務獲取溢價。三是餐館的倒閉率實在太高了，我們做的這4個月，共做過400多家餐館，其中火鍋店倒閉47家，快餐3家，中餐56家，差不多1/3的餐館在這么短的時間內倒閉或易主，從而導致了整個行業的毛利進一步被壓低，大數據的意義也無從談起。另外，餐館客戶這個群體的粘性也是極低的，不管你花了多少的精力把他發展成客戶，哪天有一個供應商過來，哪怕給只50塊錢的補帖，用不了幾天，他就變成了別人的客戶了，讓人心里一陣發涼。還有一點，我們有很多同行，也給餐館供菜，被餐館的賬期拖死掉了，沒拖死的，餐館一倒閉，一分錢也收不到了，這里不作詳述。

出路：

做了這么久的餐館供應，最怕別人提起我們是做O2O或B2B，因為做起來確實頭痛，很難找到好的盈利點，而重模式幾乎是死路一條。我們通過總結，得到了許多寶貴的經驗，這使得我們下定決心，如果要做生鮮，必須要做到如下幾點：

（1）不深度觸及供應鏈

（2）采用社會碎片化資源解決物流問題

（3）在一公里圈內解決好用戶的個性化需求

（4）輕模式。

托比網小評：投了食材B2B和想投的看過本文有沒有心涼涼？