導讀：制造企業要想擺脫惰性，成為數字化企業，必須克服哪些障礙？本文的兩位作者，一位是GE前董事長兼CEO杰弗里·伊梅爾特，另一位是GE第一位常駐教授維賈伊·戈文達拉揚，他們從親歷者角度分享了GE的轉型路徑和經驗。如果你正被數字化轉型折磨，希望本文對你有所啟發。
無論過去還是現在，企業要實現任何轉型都不容易。
制造企業想實施數字化轉型？這比實施其他任何一種變革——全面質量管理、六西格瑪或精益制造——都更加艱難。
然而，數字化轉型又是企業想要生存下去的必由之路。但是制造企業究竟應當如何實現數字化轉型，依然沒有寶典可參照，連最佳實踐都寥寥無幾。
2001年~2017年間，我們兩人中的一位在GE牽頭了幾次轉型，其中就包括數字化轉型。另外一位幾十年來一直研究創新和大型企業變革，也包括GE的創新和變革。
我們都認為，對于制造企業來說，實現數字化轉型不僅是最復雜的，同時也是最生死攸關的挑戰。因此，我們決定合作撰寫本文，解釋為什么數字化轉型對制造企業如此困難，并分享我們的一些重要經驗和體會。
啟動數字化轉型將是一個漫長痛苦的過程。根據我們的經驗，管理層往往畏首畏尾，充滿了自我懷疑，總是在原地打轉。于是，轉型還沒正式開始，就已停滯不前。想要立刻啟動數字化轉型，我們建議這樣做。
1. 把培養數字化能力的工作外包行不行？或者找別的公司合作，不是更快？投入更少？ 不行。
外包或者找數字化公司合作，看起來投入少，風險低，但實際上很容易使數字化轉型發生短路。
如果企業自建數字化能力，會取得更佳業績。這樣做不僅能夠一勞永逸地提升核心能力，還能重塑企業文化——因為工業部門的員工會和數字化員工通力合作，共同開發基于軟件的服務。
例如，GE在數字化轉型的頭五年，拒絕與任何公司結盟，或達成合作關系。GE在加州圣拉蒙成立GE軟件總部，從公司外部聘請一位數字化CEO，又招聘了軟件工程師。
GE還學會了與初創企業合作進行應用軟件的開發，收購重點企業，比如機械分析公司Meridium，來培養能力。
這些做法非常重要，不僅使得GE圍繞自有產品建立了數字化能力，還切實掌控著這些能力。
2. 我們是不是應該主要依靠公司內部的IT人員，而不必從外部聘請不了解公司業務的新人？另外，數字化轉型項目是不是應該由首席信息官來負責，難道還要新任命一位首席數字官？
不行，不行。制造企業的傳統IT部門并沒有配備數字技術人才。
IT工程師的工作主要是購買硬件，外包軟件開發。他們的長處在于項目管理，通過改造外部供應商開發的軟件來提高運營效率。
可是現在，我們需要他們重新想象產品和服務，要針對客戶需求自行開發軟件，這對他們的能力提出了完全不同的要求。
首席信息官和首席數字官兩個頭銜聽起來差不多，也確實存在共性，但讓一個人身兼兩職、對兩項業務都全力以赴是不可能的。
首席信息官的知識基礎建立在公司內部業務上，致力于提高公司內部的生產效率。而首席數字官主要關注外部市場，關心的是客戶的生產效率。
制造企業如果要成功轉型，必須將這兩個職位分開，合并意味著必然犧牲其中一個。
比如，通過分析客戶數據，GE Digital的一個團隊發現，每個風力發電廠由于地理位置、地形和盛行風不同，發電特征也完全不同。
團隊意識到，這是一個重要發現，于是立即與渦輪機工程師合作，根據每個風電場的特點量身設計渦輪機。
最后每個渦輪機的年發電量提高了20%，全生命周期收入增加1億美元——IT人員則很少留心這些機會。
3. 那么我們是不是應該讓每個業務單元根據各自的客戶需求，自行培養數字化能力？難道還要建立一個集中的數字部門來滿足所有業務的需求？
不是。在實踐中，有三個因素決定了數字化職能必須集中管理：
第一，與所有突破式創新一樣，傳統的工業部門不會允許新興的數字部門發展超出一定限度，數字化職能只有放在現有業務部門之外，才能找到顛覆現有業務的方法；
第二，要想實現規模經濟效應，就必須創建一個橫跨所有業務單元的數字部門；
第三，要吸引最優秀的數字化人才，工業企業必須建立一個全球卓越中心，要有自己的人力資源優勢。
4. 我們是有選擇地進入，還是全力投入？
這個問題尚無定論。
有些較早意識到數字化威脅的公司，可能已經在某個業務部門或產品條線成立了幾個數字化試點項目，已經在總結成功經驗和失敗教訓，然后慢慢將數字化轉型向全系統鋪開。
但是如果起步本身已經較晚，還想分步推廣，難度就很大。
由于面臨數字化競爭對手的嚴峻挑戰，GE不得不全力投入，因而在全公司范圍內啟動了數字化轉型，強調數字化轉型是整個公司的戰略要務。
要是GE當時也選擇在一兩項業務上不溫不火地開始試點，傳遞出的信息就不會那么突出。
回過頭來看，GE是在數字化對手已經崛起之后才開始嚴陣以待，平心而論，GE應該更早行動。
制定戰略，利用數字技術改造工業企業，只是一個開始——僅此而已。最難的挑戰在于戰略執行。
這時，CEO需要重新思考關于公司運營的一切，創建全新的業務模式，開發全新的組織架構，改變領導方式。數字化轉型不是簡單地「加水再攪拌」，以下三點是成功的關鍵。
1. 商業模式以技術為養料。
數字化轉型是關于商業模式的轉型——這并不是說放棄傳統技術、迎接新技術那么簡單。
工業企業的傳統商業模式是出售硬件，贈送軟件，出問題后提供維修服務。
數字化工業企業的新商業模式是在出售硬件的同時，還要出售為客戶定制的、性能提高型、軟件輔助型解決方案，達到客戶想要的結果，從而在客戶增加的利潤中分一杯羹。
2. 數字化運營應當獨立于傳統業務，但也要有聯系。
設計適宜數字化轉型的組織結構并不簡單。除了創建獨立的數字化運營部門，CEO還要想方設法使其與工業部門相結合，因為工業部門更懂機器。
GE Digital是一個獨立于其他部門的業務單元，但是也和公司其他制造業務互聯互通，如GE電力集團（GE Power）和GE醫療集團。
這些工業部門不僅有數字部門需要的數據，還有品牌，有知名度，有客戶，還掌管著服務合同。只有將工業知識、資產與軟件相結合，制造企業才能創造價值，但這正是難中之難。
3. CEO要有擔當。
引領數字化轉型意味著，要愿意向在位者發起挑戰，向無知發起挑戰，向現狀發起挑戰，意味著要有勇氣。
因為數字化轉型會改變一切，CEO必須有所擔當，引領這項事業；他們必須投入去學習更多有關數字技術的知識，更加有效地領導變革，才能保證轉型過程中不會瞻前顧后，不知所措。
只有CEO有權解決傳統的工業業務與新的數字化業務之間的沖突。這就是為什么GE Digital的負責人和GE其他事業部的頭兒一樣，直接向CEO匯報。
數字化轉型是一項長期戰略，如果沒有持續支持，很難成功。商業周期此起彼伏，但是未來總在前方。CEO永遠不用為投資數字化轉型而感到抱歉。
如果工業企業不抓緊數字化轉型，那么你在工業領域的競爭對手或數字化公司會不動聲色地占領本該屬于你的市場。時不我待，轉型就在今天。
