國網公司的“泛在電力物聯網”，以及南網公司的“數字南網”，其本質都是改變現有電網企業“重資產建設運營”模式，向“數據驅動型企業”轉型的企業戰略嘗試。
從轉型的的背景看，一方面是因為電力體制改革和國有企業轉型升級需求，另一方面是能源行業順應“云大物移智”的數字化趨勢。
這里就引出了一系列有趣的問題：電網企業數字化轉型的路徑如何選擇？為什么所有重資產企業的數字化轉型路徑都跳不過服務轉型？為什么數字化轉型如此之難。這里做一些簡單的分析。
電網企業數字化轉型的主要目標，不僅僅是企業自身生產運營過程的數字化。對國網公司來說，自身的數字化工作自2007年的“智能電網”和“SG186工程”開始，歷經十余年，花費數百億，已經初步完成了，就數字化和信息化水平來說，電網公司已經處于工業領域的一流水平。
電網企業的數字化轉型，個人認為是一種生產經營思維的轉換，即從“海量實物資產的運營”，轉型為“海量數據資產的運營”，成為能源領域（不是僅僅是電力領域）的數據服務企業，并且依托這些數據資產，構建豐富的能源互聯網產業生態。這才是國網公司“三型兩網”和“數字南網”的戰略轉型目標。
為什么電網企業和大部分重資產的能源企業（如發電集團、燃氣公司）都提出要做“綜合能源服務”，這種服務和數字化轉型的關系是是什么？
個人認為，雖然電網企業可以有一些戰略路徑的選擇，但是就商學上企業轉型的歷史經驗，以及電網企業“大船轉向”的宏偉目標來看，其可行的戰略路徑會完全收斂到一條，即下圖所示：
這條路徑需要完成兩步轉型，本質上是企業組織心智模型的范式轉換，第一步是從“資產驅動型”轉向“服務驅動型”，第二步才是從“服務驅動型”轉向“數據驅動型”。
為什么服務驅動型這步轉型跳不過去，無法直接從資產驅動型轉為數據驅動型？這里就需要考量數據驅動業務的價值根基。這個價值根基是客戶價值驅動，即企業必須建立起“以客戶價值實現為戰略目標”的一整套組織、流程、技術，特別是員工心態和組織心態。
如果沒有通過服務轉型，構建完整的服務導向的組織能力和組織心態，一步到位的變成數據驅動的企業，那就很容易陷入一個誤區（而且這個誤區在泛在物聯網的建設中已經出現了），那就是把“數據資產”完全當成“實物資產”一樣的進行建設和運營，甚至依然抱持壟斷的觀點，以為只要把數據資產圈定了，就能繼續“坐地收錢”。
首先，數據資產是沒有折舊的。這點決定了它無法按照重資產企業的“吃折舊”邏輯去構建盈利模式。雖然數據資產有一定的獲取成本，比如IoT設備、服務器這些軟硬件設備是企業的固定資產，但是這些固定資產本身并沒有太大價值，真正有價值的數據資產是無形的，也是沒有磨損成本的。
其次，數據資產的價值來自使用，使用的價值最終必須體現在客戶付費。電網企業對內業務的數據資產積累，是“管理價值驅動”，即業務主管部門認為這個事情值得做，就花錢做了，只要這部分成本能“進電價”（即能夠被監管部門認定為：屬于電網輸配電成本）。但是未來面向社會提供的數據服務，是“客戶價值驅動”的，如果數據沒有人使用，或者使用了不產生足夠盈利，數據價值就無法體現。而且數據本身的“零折舊”決定了數據應該是使用的人越多，其價值實現的可能性越大。
第三，依托數據本身構建“護城河”，是不太可能的。由于IoT技術、AI技術、云計算技術都是遵循“摩爾定律”，使得數據獲取、傳輸、存儲和處理的邊際成本都是急速下降的。比如數據獲取，能源數據最大的獲取來源是計量與量測，這些數據的獲取門檻其實并不高。指望在用戶那里安裝了IoT設備，把數據集中起來，就掌握了未來能源互聯網的制高點，這并不現實。實物資產因為自然壟斷而形成的“樞紐”，在能源互聯網的數據資產時代，很快會被技術拉平，數據本身不是構建能源互聯網數據價值樞紐的充分必要條件。
因此，數據資產的運營必然是“客戶價值驅動”的，要實現這點，需要首先建立起“客戶價值驅動”的組織心態和整套組織體系架構，所以服務轉型這一步是繞不過去的。
對電網企業來說，當下最大的挑戰不是建立泛在物聯的技術體系，積累大量的數據資產，而是構建這種服務導向的組織文化和體系。目前的另一個誤區是，電網企業因為害怕“無法構建服務導向的文化”，就覺得自己可以跳過這個環節，直接建立“數據資產”和“數據驅動的文化”，殊不知，數據驅動是服務驅動的升級版，連服務驅動的做不好，談什么數據驅動和開放共享。
大型企業由資產驅動向服務驅動的轉型之難，超過很多人的想象。失敗案例數不勝數，成功案例之一就是IBM公司從信息產品提供方，轉型為信息技術服務提供方，在CEO郭士納的帶領下，歷經十年才轉型成功，整個企業可謂脫胎換骨。
在能源行業，由于高度的“重資產”思維慣性，這種轉型遠遠比信息技術領域的轉型更為困難，包括ABB、施耐德、西門子在內的產品設備商，以及包括五大發電集團在內的能源供應商，都在開始這項艱難的轉型，恰恰應了這句話“你過去的某些成功，將成為你未來的某些包袱”。
回過頭來看能源企業這幾年的“綜合能源服務”業務戰略，雖然叫做“服務”，但是真正的服務模式創新寥寥無幾，大量的還是在搶“項目”，上“資產”，無非是資產建設的領地，從電網延伸到園區，從電力資產延伸到冷熱氣資產，嘴上說的是服務，身體卻不由自主的走到“資產驅動”的老路上。所以轉型之路依然任重道遠。
“資產驅動轉型為服務驅動”的核心在于揚棄，即徹底改變“圍繞資產價值構建企業目標”的做法，轉型為“圍繞客戶價值構建企業目標”。
而“服務驅動轉型為數據驅動”，其本質在于融合，能源服務驅動的業務本質是OT，即運營技術。數據驅動的本質還是信息技術，即IT。所以這個轉型是IT技術和OT技術的融合，是線上技術（IT）和線下技術（OT）的融合，這是另一種IOT技術。
但是這一步轉型依然非常艱難，IBM公司實現了“服務驅動”的轉型，卻沒有實現向“數據驅動”的轉型。雖然IBM公司最早提出了“云計算”、“電子商務”，也積極的在“大數據”領域布局，但是卻始終走不出賣“IT解決方案”的老路，真正把這些概念落地，甚至形成新商業模式的，恰恰是Google、Amazon和BAT們。IBM、聯想和Oracle們雖然談不上沒落，但是卻錯失了整個互聯網時代。
對于包括電網公司在內的能源企業來說，不僅僅要擔心那些線下的軟服務企業，以客戶導向的模式去侵蝕他們的地盤，更要擔心的是互聯網企業，他們天生就是服務導向的DNA，加上邊緣計算、大數據技術的優勢，一旦尋找到能源領域的切入路徑（一直不遺余力的在尋找），就會在真正的數據維度上發起降維打擊，這時候才是能源行業真正數字化轉型的起點。
電網企業雖然看到了自身的不足和困難，也制定了服務戰略和數字化戰略，但是在具體實踐中，如果不能從組織心智的角度去完成“客戶導向”，未來的數字化戰略是很難構建起真正的核心競爭力的，也很難面對客戶導向思維的互聯網企業的進攻，而且這種趨勢已經開始出現了，互聯網企業正在用風險投資的方式去嘗試向能源領域進軍。
所以對電網企業來說，即使用燒錢的方式去布局泛在電力物聯網，也很難用重資產的樞紐模式，去形成未來數字化的樞紐，能否以客戶導向的思維，構建起開放共享的產業生態，是關鍵中的關鍵。組織心智模型的轉型，恰恰和數字化無關，功夫都在畫面之外。
