數字化轉型，是為了能在數字化時代更好的生存與發展所必須經歷的過程。如今，數字化增長速度遠超企業、個人的想象力。全球正進入數字經濟時代，加速數字化轉型，已經成為企業管理創新與業務變革的必然選擇。
通過數字化轉型，一方面企業可以借助數字化創新，加快企業內部流程、業務模式等方面的變革重構; 另一方面，企業可以逐漸演變成以數據驅動未來業務的發展模式。在企業數字化轉型過程中，有時會遇到來自企業各傳統部門、跨部門甚至子公司的協調配合阻力問題，容易進入到各個部門或者各個子公司各自為政的狀態，這是由于他們大多對未知的恐懼，不了解數字化轉型而產生的擔心。所以推進企業的數字化轉型，首先必須轉變企業數字化的管理和建設方式，以企業架構理論驅動管理提升，加強認知，全員全面解放思想，最終走上可持續發展的道路。
企業走在數字化轉型的哪個階段，與企業自身的體量沒有關系，而是要看企業所在行業、歷史背景、行業競爭、上下游以及供應鏈等方方面面的情況。有的企業先要考慮的是成立什么樣的組織結構來推動數字化轉型，要做什么樣的動作才能把企業的人力資源和有科技含量的人聚在一起。從企業的‘上’和‘下’同時進行的工作，更多的是Top down自上而下；有的企業選擇的是小步快跑的方式，即先一個領域進行改造，通過這個領域再影響其它的領域，通過局部性影響全局。
本次CIO·智囊團邀請蔚來汽車數字化業務發展副總裁王勝軍、宏圖三胞CIO 任巖，討論數字化應該從局部入手還是全局規劃。在此之前，我們還邀請到葵花藥業集團信息中心總監張立輝進行了觀點分享。（數字化時代，全面革新 vs. 局部革新？—訪談葵花藥業集團信息中心總監張立輝）張立輝認為，帶有生產制造基因的傳統企業，信息化建設全面革新需要慎重。她從全面革新須具備的條件和數字化時代的創新建設的切入點兩方面，進行了全面又深入的講解。
蔚來汽車 數字化業務發展副總裁
王勝軍
數字化是企業為發展甚至求生而必須經歷的艱苦征程，從局部入手，還是先做全局規劃，只是個起點問題，第一步先邁左腳還是右腳，不存在那么多套路上的優劣，關鍵是要先走起來，瞄著大方向，出發，堅持走下去。
比較傳統的企業搞數字化轉型，一定面臨方方面面的挑戰，領導、戰略、人才、技術、預算、生態。對于有志于或者已經被賦予推進企業數字化使命的IT人，不能奢望萬事俱備，只欠東風那一天，從一開始就得認識到一切困難中的最大挑戰，注定是如何突破你自己和你的隊友所構成的新一代數字化團隊的能力約束。
目前的產業互聯網生態中，還不存在成熟的數字化團隊能力模型，如果只是簡單的把互聯網，企業IT，業務創新不同背景的人才湊在一切，只能是烏合之眾。以用戶體驗為例，雖然所有人都開始很重視了，但出發點和思維模式可能完全不一樣，對于同一個APP產品，有的同學會追求設計感，有的更看重可用性，有的特別強調流程簡潔，有的就是要保持社群活躍度，但也許這都只是他們的習慣思維，或者他們就擅長干這個，而并非因為這個產品的用戶真的需要所有這些。如何為一支數字化團隊注入統一的用戶價值觀，是個根本性的基礎工作。
宏圖三胞 CIO
任巖
數字化已經到來，企業考慮的已經不是需不需要數字化，而是數字化如何落地應用。而對數字化落地應用，我認為應該先全局規劃，然后從局部入手，兩者并行才能確保落地效果。有全局規劃沒有落地措施只能是紙上談兵，沒有任何效果；有全局規劃并全面落地，容易將項目周期拉的過長，周期長會將數字化變革帶來的不確定因素放大，從而影響項目落地效果，導致項目失敗。因此數字化，應該全面規劃并局部入手。
全面規劃，信息化時期企業已經做過全面規劃，但數字化要求更高，需要業務運營高度參與，將原來基于結果數據的經營分析優化為基于全程數據的運營分析。這是全局的、系統的工程，需要從全局著眼，整體把握。規劃上要企業經營一把手掌舵，業務、財務決策者理解并積極參與，高度重視數字化帶來的價值和意義，同時成立項目推動組織，從市場及客戶出發，圍繞客戶需求及自身產品，審視自身業務問題，效率問題，形成共識及總體規劃，要讓決策層有數據思維，執行層充分參與。
局部入手，在全面規劃指導下，找到切入點，切入點的選擇上有以下經驗之談：從需求層面，需求相對較急，且內部分歧小，達成需求后見效快；從成果層面，成果復制性強，可評估，有影響力并能帶動其他局部數字化落地；從投入層面，投入較小，周期短。局部入手過程中對IT的能力要求較高，我認為企業IT需要做以下轉變：一、IT需要提升自己的能力，要懂業務，此時的懂并非原來實施系統的懂，那個叫對現有的業務操作模式非常熟悉。懂業務需要能分析目前的業務痛點并給出藥方，這樣才能做出業務部門想要的系統方案。二、需要懂數據，企業IT還要提升自己的數據分析能力，最好多一點統計學、數學人才，能讓數據產生價值。IT能力的提升有助于保障落地，局部入手是落地的重要環節，好的規劃沒有好的執行也是一紙空話。
