以技術為先的數字化轉型之路注定是一場災難。相反的,企業應該以客戶為中心的最終目標來對組織進行全面改革。
Stephen Covey的暢銷書《高效人士的7個習慣》中的習慣之一就是‘以終為始’。在當今的業務環境中,組織首先需要弄清楚的是數字轉型對他們的業務來說究竟意味著什么,以及他們在將一堆新技術投入到一個定義不明的問題之前的目標是什么。因為如果過于注重競爭和創新,將大部分精力投入技術,可能反而會錯失良機。
當然,技術也是一個關鍵的驅動因素。IDC預計,2017年有1.2萬億美元用于數字轉型技術,比2016年增長17.8%。
然而,預測公司Altimeter的首席分析師兼未來學家Brian Solis表示,許多組織之所以沒有進行正確的轉型,其原因是對數字轉型到底是什么存在根本性的困惑。
Altimeter在2017年的數字化轉型狀態報告中發現,盡管企業在創新技術上進行了投資,但由于“缺乏數字化的素養”,大多數企業對消費者的新期望做出的回應都存在滯后或未能實現的現象。報告還發現,許多公司都有自己獨特的文化和“政治”,過于自我和恐懼變革是實現企業內部協作和團結的主要障礙,而這正是滿足數字消費者所必需的。
Solis認為,當企業以技術為先的方式起步時,它們就弄錯了數字轉型的真正目的。“我認為很多時候,尤其是公司和首席信息官,都踏入了我稱之為‘技術陷阱’的誤區。”他說,很簡單,這意味著他們正在建立一個擁有新東西的傳統基礎。
Solis說:“有一種想法是,如果我們使用了客戶使用的技術、最新的應用程序、移動網站或聊天機器人,我們就會跟上改革的步伐。追求這些新事物的本身不是一件壞事,但這卻是數字化轉型過程中的一個常見陷阱。”
要了解它是如何正確完成的,這里有成功的數字化轉型的七個秘密。
幾年前,當Shamim Mohammad成為CarMax的首席信息官和高級副總裁時,“我沒有考慮改變技術,但我們在考慮如何改變自己……所以我們所有人都在以正確的速度前進。”
TGen的首席信息官James Lowey也認同這種觀點。他說,圍繞企業轉型的最大挑戰之一,是讓員工掌握參與變革所需的現有技能,以跟上變革的步伐。
他表示:“擁有一支始終愿意擁抱技術的一流團隊是有幫助的……通常,技術變革的步伐超過了正規教育的跟進速度。但我相信,那些擁有熱情,好奇和充滿激情的人才是實現真正成功數字化轉型的關鍵。”
幾年前,Pitney Bowes開始研究技術在10個功能領域的發展方向,包括移動,數據,分析,機器學習,API,SaaS以及設計用戶體驗。“我們意識到,對于我們的組織來說,除了明確的技術戰略之外,我們還需要制定人員戰略,”負責技術和電子商務的高級副總裁James Fairweather表示。
所以我們針對不同領域組織了相應的課程,1,200人的創新組織中的每個人都被要求必須選擇這10個領域中的一個并承諾學滿一年。 Fairweather表示,他們已向員工承諾,要豐富他們的技能,提高他們的個人價值。
這種思維方式的轉變推動了公司向前發展。“在過去的10年里,我們收購了80家公司,而讓人們宣誓效忠其中的一個主題領域,則創造了大量的交流溝通,并且伴隨著人們相互了解,新的關系也隨之形成。我們已經看到了這種主動訓練的巨大好處,”Fairweather說。
Altimeter的報告發現,盡管企業將“不斷發展的客戶行為和偏好”列為數字轉型的首要驅動力,但只有不到一半的企業在了解數字客戶方面進行了投資。
Solis說:“只有少數幾家公司的做法是由外向內的。他們正在尋找一些不完善的或有缺陷的東西來解決需求,然后將投資回報率和關鍵績效指標(KPI)聯系起來,以證明所獲得的進展和成功。”
他補充稱,他們還把客戶體驗放在了首位。“他們會關注整個或部分的客戶旅程;他們特別關注移動應用的體驗,他們著眼于修復一些可以創造更大機遇的東西,以便他們能夠立即抓住機會。”
這是來自CarMax的Mohammad在高級管理團隊在參加西海岸的“技術之旅”之后發現的,然后他也訪問了幾家成功的公司,以了解技術以及“技術的可能性藝術,”Mohammad說。
其中一個教訓是,它們并不是總能滿足顧客的需求。他說,雖然CarMax有一個面向客戶的網站,但要在上面實現一個新功能可能需要幾周或幾個月的時間,“這源于團隊組織方式的不正確,”他說。“我們沒有一個有效率的結構。”
CarMax知道,消費者想要在其網站上購買汽車時獲得更好的體驗。為此,管理人員將員工組織成了多個產品團隊,每個團隊都有“三個關鍵的、不可協商的角色”:產品經理、首席開發人員/工程師和用戶體驗人員。他們還有其他的開發、質量保證、財務和業務人員,人數從7人到9人不等。
管理們想嘗試的一個想法就是把一輛車直接送到某人家里。其中一個產品團隊開發了一個移動應用程序和嵌入式功能,這樣客戶就可以從移動設備上訂購一輛汽車,并在幾周內把它送到他們的車道上。該團隊“在第一天沒有找到完美的解決方案;“但他們很快就掌握了如何服務客戶的能力,并嘗試使其變得更好。”Mohammad補充道。
第一輛車已經在北卡羅來納州夏洛特市進行了交付,這是目前唯一具備這種能力的市場。
所有團隊都會舉行為期兩周的“開放日”,以提供內部透明度以及他們如何滿足業務目標和客戶需求的最新信息。
今天,隨著團隊的就位,新的目標是“在幾個小時內實現一個好主意;嘗試一下,看看它是如何工作的,并使它變得更好。這是一個巨大的轉變,”Mohammad說。
John Deere的方法與此類似,那里的主管們已經制定了一個路線圖,描述了未來的愿景,其目標是開發一個充滿智能連接的企業。有一個被稱為Foundry的占地7, 000平方英尺的工作空間,它建在公司的一個工廠當中,那里的工作臺的桌面高度更低,因此人們可以更自由地進行協作。在那里,新的團隊將被聚集在一起,從一組專家那里學習一種新的敏捷方法,這些專家將指導員工完成一個完整的開發周期。
John Deere IT部門的副總裁Ganesh Jayaram說:“我們接受敏捷是因為我們意識到它能夠幫助我們建立一種學習的文化,所以我們現在正經歷sprint周期”,我們每兩個月就會開發一個產品。“我們已經分拆了我們的項目組合,我們正試圖在兩個月的時間內實現這一目標。然后我們會退一步說,‘我們達到客戶的期望了嗎?’而不是在等待數月或數年后才能推出新的解決方案。”
Jayaram說,下一步將是組建員工團隊,他們將通過一系列的研討會來對員工進行培訓,讓他們了解這段旅程的意義。“這是一種非常不同的工作方式。展望未來,我們將嘗試采用一種新方法,讓應用程序、基礎設施和業務(部門)都能協同工作。”
通過外部基準測試和內部訪談,確保IT能夠了解首席執行官和Jayaram在其他功能領域的一些同行對IT的期望,從而為企業數字化戰略提供信息。
“過去我們一直被認為是成本中心,”他說。“而在未來,我們將站在前沿和舞臺中心。這是John Deere歷史上第一次由我們來引領的企業需求。我們接受了這個任務,‘我們將讓它成為現實。’”
當Pitney Bowes在圍繞目標技術領域設計課程的同時,管理們還組建了一個技術戰略團隊和全球創新圓桌會議,以促進更大的合作。Fairweather表示:“所有團隊都在共享實踐,以測試持續集成和持續交付,因此所有移動到云計算的應用程序都將從中受益。”
在“開拓性團隊”的幫助下,該公司開發了一個標準的工具鏈和一套標準的實踐,然后通過在devops周圍建立一個社區來實現共享,他說。
Fairweather補充說,管理層認為面對面的交流很重要,并且已經贊助了面對面的互動,以推動地理位置分散的團隊之間的聯系。
合作的努力最終得到了回報。“作為分享實踐的成果,我們已經確定了一些案例,在我們的持續集成、交付和操作實踐中,我們發現了一種常見的故障模式--然后我們能夠在所有團隊中傳播修復方法,并在所有團隊中進行改進和糾正,”Fairweather說。
管理層還對其戰略基礎技術項目進行了調查。Fairweather回憶起了一位員工所反饋的一句話:“我不僅僅是一個輪子上的齒輪,還是一個更明智的貢獻者。向同齡人學習的最大好處是能夠獲得新的聯系。作為一個全球性組織,我們在追求這10個領域時變得更加團結了,我們做到了這一點。”
當工業巨頭通用電氣(GE)開始將數字技術應用于全球銷售業務時,在擁有2.5萬名員工的銷售團隊中遇到了阻力。而且阻力很大。20多年來,大多數公司都沒有改變他們的銷售方式。
“我們確實有反對者,(但)如果你想推動任何變革,就不要擔心他們,”通用電氣商業和數字互聯生態系統digital thread的副總裁Cate Gutowski表示。
不管怎樣,Gutowski還是奮勇向前,清楚地說明了需要做些什么。她說:“當你這樣做的時候,你就積累了一批早期采用者和創新者。”她還從《開始與為什么》這本書中接受了創新者法則理論,從一項倡議開始到一項運動,找出創新者,他們才是你需要尋找的那2.5%的人。“如果你專注于那個群體,你可以創造影響力并推動任何類型的變革,”她說。
不過她也承認,推動轉型這項工作“不適合膽小的人。這需要有破舊立新的膽量。”
Gutowski還了解到“你必須首先對推動變革無怨無悔,而且你必須對不斷讓自己感到不舒服習以為常。”當然,從一開始就得到通用電氣領導團隊的支持也是有幫助的。最后,她“通過大量的眾包”,讓銷售專業的人員也參與了進來,傾聽并獲得銷售團隊想要的有關客戶的反饋。
2014年,AT&T的預付費運營商與新收購的Cricket Wireless進行了合并。兩家相互競爭的預付費公司需要轉型為一家大型的全國性公司。
與John Deere和CarMax一樣,Cricket Wireless也采用了更靈活的開發模式,其副總裁兼首席信息官Darin Morrow說。這意味著需要專注于“敏捷而有效地運營,確保事情總能以正確的方式發生。”
他說,隨著組織規模的擴大,不同的群體可能開始彼此隔絕,形成信息孤島。“創業心態有助于打破這些障礙,鼓勵團隊之間的溝通。”
例如,對于Cricket Wireless的數字/在線交付團隊來說,能夠更快地推出更小的功能至關重要。他說,在現場的緊密合作,以及面對面交流,消除了很多可能會阻礙交流的溝通失誤。“這讓我們能夠迅速提升進度并做出抉擇。”
Altimeter的調查顯示,只有40%的被調查者的公司有一個得到主管授權的指導委員來負責組織變革。
以往通常是由高管們來決定具體的商業戰略,并通知組織的其他成員,但John Deere的Jayaram決定扭轉這一局面。“我決定顛覆傳統的自上而下的方法”,我召集了40名“來自IT內部不同層級”的人員,創建了一種新的IT戰略,試圖將公司轉型為數字化的企業。
“我們在把它帶到高管之前就讓它事先經歷一個完整的共同創造過程,”他說。有些人是新加入公司的,但他們是用戶體驗或敏捷開發方面的專家。
“在我們實施這一戰略的過程中,我們對170名同事進行了調查,以確定這一戰略是否有意義,在方向上是否正確。”Jayaram說。評分結果是4.5分(滿分5分)。
然后Jayaram找到了公司的高層,提出了使用敏捷方法來推進的智能連接計劃。
“我們知道他們最終會發現這是一種好的策略,它將會改變公司,”他說,并且領導們也表示,對我們將做出怎樣的改變拭目以待。
