疫情將叫醒命中人，讓管理層重新思考如何應對未來可能有的沖擊。疫情的蔓延沖擊了中國的制造商，而這些制造商又在其他公司的供應鏈中發揮左右，這種沖擊已經波及了全世界。例如電子和汽車行業就受到了巨大的影響，而像醫藥，金屬，乃至一系列消費品和工業品領域——外科防護服和電池，也受到了影響。
我們如何渡過這場危機，又該如何思考這一危機帶來的警示？
過去三十年，供應鏈日漸全球化。這是由高速增長的商品貿易和服務貿易驅動的。而貿易，又往往是產地和消地分離的形態定義的。貿易的核心因素包括物流成本和產品的保存期（是否易腐爛的屬性）。因此，那些相較體積和運費具有高相對價值的商品，在低成本（生產）的確生產并運輸他們相對合理。降低這些成本（包括提高國際物流的效率）已經鼓勵更多公司向全球尋源/制造模型轉移，允許他們利用低成本勞動力和原材料、乃至其他優勢。
另一個全球供應鏈增長的要素在于子合同/子供應商的采用。由于產品采用的器件越來越復雜等因素，供應商多層化已經廣泛存在。類似的原因還包括生產制程專業性問題，對某些器件采用敏捷采購、按需定制的能力等等。結果供應鏈往往非常復雜，一家企業依賴于他的供應商們，而他的供應商們又依賴于他們的供應商網絡。事實上，一個企業的供應商層級超過四級以上在普遍不過。但這樣的拓撲結構意味著企業很難真正讓自己的供應鏈可視化，知道真正由誰在提供服務。這是每當巨大危機出現的時候大家會對供應鏈的糟糕程度感到吃驚的原因之一。
向全球多段生產網絡的供應鏈遷移發生在消除貿易壁壘和所有參與方的善意環境下，大家接受增長的相關性和聯合的風險挑戰。但過去十年，我們連著遇到了幾個黑天鵝事件（本身這些事件的出現幾率都會很小）
1.2010年中國對稀土的出口管制
2.2011年東日本地震和海嘯
3.2019年下半年的泰國洪水
4.中美貿易戰
5.現在的疫情大爆發
從2011年的事件開始，一些公司做出調整，開始建立備用供應鏈，尤其是日本那珂地區的相關半導體廠商。但很多公司開始自滿，盡管經歷了近期的貿易戰，仍然有許多公司維持現狀——他們認為替換目前的中國供應商幾乎絕無可能。
疫情的爆發讓這種風險以前所有為的規模顯現出來。沒有人可以預測世界第二大經濟體經濟大幅下滑、跨境出口物流徹底關閉時候究竟會有多大的影響。供應鏈分層，集裝箱運輸的延遲，讓很多企業希望能夠是種和他們的供應鏈之間保持充分的連接。
重新評估供應鏈風險
當前顯示出供應鏈碎片化、全球化的風險是代價巨大切往往被忽略的。對于許多公司來說，精益生產和全球化多層供應網絡將導致危機。這對于需要理解自身供應鏈戰略脆弱性的經理人來說無異于敲響警鐘。下面是可以考慮的一些潛在舉措：
中美貿易戰將區域性生產的問題翻上臺面。一些生產產能已經開始出現遷移，本地化的供應基地建設也應納入考慮。當豐田當年在日本開創精益生產的時候，他的供應商本身是在其生產基地附近的。中國的制造商在1990年代，2000第一個十年的早期有著類似的運營理念。然而很多公司，則被效率和相對廉價的物流和運輸因素誘惑，在全球網絡的生產形態下開展精益生產和敏捷制造。當前的危機暴露了這一方式的脆弱性。值得注意的是，豐田與其他競爭對手相比，仍然保留了較大程度的本地化——事實上，豐田的喬治城、肯塔基工廠中，超過350個供應商位于美國本土，甚至是超過100家就坐落于肯塔基州。
盡管開發備用供應鏈和增加安全庫存需要付出成本，仍然會帶來供應鏈穩定的長期收益。真正的挑戰在于，供應集中往往是生產的規模集中、獨特的供給能力、或者是特定資源的地理要素驅動的。考慮到這種情況，重新評估安全庫存的邊際就變得尤為重要。如果開發一個替代供應商（更高成本）時間不會很長，你可以減少購買的量；如果你在尋找需要某些復雜工業流程的產品，甚至是需要供應商具有某種資質，你需要更多的儲備（諾和諾德公司，在他的總部丹麥凱倫堡生產世界一半產量的胰島素，在后者就做得很好——考慮到胰島素在管理糖尿病中的重要作用，他會保持五年用量的安全庫存）。
采用獨特能力的供應商將有巨大的風險。以半導體為例，中國臺灣地區占據集成電路晶圓生產產能的22%，超過50%的代工產能。臺積電，僅僅一家公司占據地區產能的67%，并且是世界上占有率最高的先進芯片制程的擁有者。包括蘋果和高通等公司都完全依賴于這家公司的技術能力。臺積電建立了三個科學園區分散其產能，但又依賴于單一丹麥供應商ASML的光刻機系統，而ASML又完全依賴于一家德國公司的光學引擎技術。開發一家替代供應商已經遠遠超出芯片設計公司的范疇。這是中國政府推出中國制造2025計劃的重要原因之一。
在許多案例中，供應的集中是企業在考慮供應鏈多樣性成本很高，并訴諸于降低成本目標之后的選擇。鋼鐵生產中的錳金屬的供給、電池和磁性材料中稀土的使用，原料藥的開發都有著類似的案例。對于高成本制造商的意愿不足最終帶來了中國供給的集中。這是一個需要時間去修正的復雜問題。評估安全庫存的水平、建立戰略存儲可能是唯一可行的近期操作。最終，供應多樣化的唯一辦法是通過購買承諾。比如，剛開始的時候要求一家新供應商提供大規模買家的產品價格并不現實，但長期的購買承諾將給供應商動力投資，并確保價格同時具有競爭力。
一些生產工藝，比如汽車組裝領域，受益于最低有效規模（minimum efficientscale）的策略，理想化可以年生產同一基礎車型25萬套組件。這是許多公司依賴工廠在同一平臺生產多種相似模型并最終向各國運輸成品的重要原因。比如寶馬在美國南卡羅萊納州斯帕坦堡為全球生產X系列車型。其中大約70%被出口到歐洲，中國和其他地區（而貿易流同時由歐洲，中國和其他目的地的其他車型生產來平衡）。這一集中生產模式長期以來為眾多行業所青睞，比如快消品、電子產品，因為他們同樣可以最大化效率。當掌握了在少數工廠生產更多樣產品組合的能力后，BMW在德國的一家設施中呈現的能力，將帶來生產的區域化能力，至少在突發事件爆發時可以保持工廠正常運轉。
供應鏈的中斷可能還要持續幾個月，并且會被恐懼、缺貨、重啟物流和原材料供給的挑戰而放大。管理人員需要考慮這些巨額成本，并未思考如何改善他們的應對能力。
原文作者：威利·石堅，美國經濟學家，哈佛商學院商業管理管理實踐羅伯特和簡·西茲克教授 （Willy Shih ，the Robert and Jane Cizik Professor of Management Practice in BusinessAdministration at Harvard Business School）
