鑒于這場新冠肺炎疫情的規模和演變速度，要想建立足以應對危機爆發的強大供應鏈，極具挑戰性。
當然，最理想的應對措施是在危機來襲前做好萬全準備，因為一旦危機全面爆發，我們手上的選擇就變得非常有限。但即使你前期準備不充分，也仍然可以采取一些措施減少損失。雖然疫情的長期影響尚未完全顯現，但現在你已經可以從這場危機中吸取不少教訓，學習如何讓你的公司提前做足準備，應對未來的大規模危機。
我們先看看有哪些措施可以減輕疫情對供應鏈的影響。
先談談在危機中如何對待你的員工。人是關鍵的資源，員工的平安和健康至關重要。2005年“卡特里娜”颶風過后，最早實現復蘇的公司，是那些主動尋找并幫助分散在美國東南部各地員工的公司。寶潔公司甚至在災區的高地建立了一個員工村，為員工及其家屬提供住房、飲食和借款。
你可能需要重新思考公司的運營模式。2009年的一場冰暴迫使美國肯塔基州路易斯維爾市陷入封鎖狀態，導致美國聯合包裹公司（UPS）的當地員工無法進入分揀中心工作。但當時航班仍然正常運行，所以該公司出資讓其他城市的員工乘飛機前往路易斯維爾，維持該分揀中心的正常運轉。公司需要實現作業標準化和設備標準化，才能具備這種隨機應變的能力。
你需要堅持合理的懷疑態度。在災難剛發生時，準確的信息是一種稀有資源，當政府為了避免社會恐慌，采取措施讓民眾和企業保持鎮定時尤為如此。影響報告所展現的態度往往過于樂觀。不過，身處災區的人可以成為有價值、可靠的信息來源，因此我們應盡量與他們保持聯系。
模擬供應中斷的情境，預估出現意外影響的幾率。對意外情況做好預判，如果你的核心供應商位于災難發生地的中心，這種做法就更有必要了。由于中國的影響力非常廣泛，這次新冠肺炎疫情幾乎不可避免會出現意料之外的后果。企業的庫存并不足以彌補短期的材料供應中斷，因此會出現常用重要零部件和材料的搶購潮。
2005年，颶風麗塔襲擊了美國休斯頓和路易斯安那州西部，導致這些地區的煉油廠大范圍關閉。大約6個月后，令日用消費品企業感到意外的是，以石油為原料的包裝材料供不應求，因為颶風麗塔嚴重影響了石油供應。因此，許多企業想方設法用老式紙張和硬紙板來重新設計他們的包裝材料。
設立一個綜合緊急行動中心。如今，大多數公司表面上都有緊急行動中心（EOC），但我們在研究中發現，這些中心往往只設立在業務部門。這還不夠，我們有必要建立一個更完整、詳盡的緊急行動架構和流程。企業也應在工廠創建緊急行動中心，為工廠事先確定溝通和協調方面的行動方案，定好團隊領導的職責，明確溝通和決策流程，并為涉及客戶和供應商的工作制定緊急行動方案。
這次疫情無疑將讓我們更了解如何應對供應鏈大規模中斷的情況。即使是在目前的疫情階段，我們也已經可以吸取重要的經驗教訓，而今后一旦發生類似的危機，我們應合理運用這些經驗。
熟悉你所有的供應商。如果公司未能做到這一點，當危機爆發時，他們將難以判斷危機的潛在影響或采取適當的應對措施。2011年日本仙臺大地震發生后，許多企業花了數周時間才了解災情對自身的影響，因為他們不熟悉上游供應商。等到那個時候，已經沒有可用產能。你還需要提前發展并維護與關鍵資源的關系，等災難爆發后才意識到這一點的話，為時已晚。
了解自身弱點，采取措施分散風險。許多供應鏈依賴各種外界資源，這會讓企業陷入風險。如果一家企業高度依賴生產設施單一的供應商，而這家供應商的全球市場占有率還非常高，那該企業就容易遭遇風險。仙臺大地震就凸顯了這類情況。氣體傳感器是汽車生產中的關鍵零部件，而日立公司生產了全球約60%的氣體傳感器。部分汽車代工企業當時預計會出現氣體傳感器供應短缺的情況，被迫將所剩的氣體傳感器配給利潤最高的產品線。蘋果公司和許多汽車代工企業高度依賴中國的產能，而新冠肺炎疫情的爆發暴露了這一弱點。
制定繼續營業的相關計劃。這些計劃應明確關鍵領域可能出現的突發事件，并制定運輸、通信、供應、現金流等方面的備用計劃。你還需要讓供應商和客戶一同參與制定這些計劃。
不要忘記你的員工。你還需要為員工制定一份備用計劃。為了有效應對疫情期間的員工上崗限制，該計劃應在自動化生產、遠程辦公安排等方面明確應急方案，靈活調用人力資源。
在過去，大多數國際公司在設計供應鏈時都假設各種生產材料可以在全球自由流動，他們因此可以在世界各地以最低的成本采購、生產和分銷產品。中美貿易戰、英國脫歐以及如今的新冠肺炎疫情讓人們開始質疑這一基本假設是否正確。具體而言，這次疫情凸顯了把大量生產材料集中在同一個地方所帶來的風險，而這個地方往往還遠離北美、歐洲和拉丁美洲的重要市場。
我們認為需要采用一種新的供應鏈設計方式，讓公司能夠迅速重新配置其供應鏈，非常敏捷地應對迅速變化的全球貿易政策、動態供應鏈和供應中斷問題。如今的世界局勢極其動蕩，消費者無法容忍企業面對危機反應遲緩，所以我們要解決的問題是，企業應如何設計自己的供應鏈，才能長期保持高效運轉呢？我們有很多選擇，每項選擇都需要企業權衡自身所能承受的風險水平以及希望實現的業務靈活性，然后在兩者之間做出取舍，以下是兩個例子：
在第二產地重新設計供應鏈。當供應、生產和分銷出現中斷問題時，這項設計方案能保障企業的后備生產力。只要供應中斷問題不影響第二產地，后備生產力便降低了兩個產地同時無法運作的風險。因此，企業最好能設立第二產地。雖然這項設計方案降低了風險水平，但也讓企業承擔了更高的管理、質量監控和單位成本。此外，各個供應源所獲得的供應量也會導致規模效益有所不同。
重新設計供應鏈，在本地采購生產材料。這一方案要求企業生產設施在所有重要市場內都擁有當地的供應商。這種做法與上述選項一樣分散了風險。產地的分散導致規模效益降低，資金成本偏高，但運輸成本較低。
要想降低風險和提高危機應對能力，企業可以采取很多種方案，上述內容只是簡單地列舉了其中幾種方案。企業有必要對這個問題進行更詳細的分析和評估。顯然，企業在選擇供應鏈的設計方案時，必須權衡每一選項的成本以及它將如何影響企業的服務質量和市場競爭力。挑選出最佳設計方案不能一蹴而就。企業應定期重新審視和質疑其設計選擇以及背后的策略。
我們不可能準確預測新冠肺炎疫情等全球危機出現的時間，但企業可以選擇在供應鏈方面做更充分的準備，從而減少危機的影響。他們應當防患于未然，并在危機事后相應地調整和執行新計劃，避免每次陷入新的危機后都重蹈覆轍。
