與二十年前的商業(yè)環(huán)境相比，如今互聯(lián)網(wǎng)對用戶的搶奪更為迫切，在“流量等于金錢”的信念鞭策下，焦慮感在行業(yè)中蔓延，任何能夠創(chuàng)收的新盈利增長點都會被大家瞄準并快速侵占。
海外市場不約而同成為互聯(lián)網(wǎng)下一塊瞄準的試驗田。
中國企業(yè)早年間是沒有出海意識的。
那會國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)還未普及，國內(nèi)市場飛速增長，一片藍海。早期國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)最先上市的三大門戶新浪、網(wǎng)易、搜狐幾乎沒有任何出海動作，即便有也多為一些淺嘗輒止的商務(wù)合作。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在以百度，阿里巴巴，騰訊為首的BAT崛起時期。互聯(lián)網(wǎng)溢出效應(yīng)讓這些企業(yè)家們成功上市后萌生了想一探國際的念頭。
2006年百度率先開啟了國際化進程，進軍日本搜索引擎市場，無奈因經(jīng)驗不足沒能打敗谷歌和雅虎，運營七年后關(guān)停，首站出海以失利告終。
塞翁失馬焉知非福，經(jīng)此一役，百度的海外策略開始逐漸發(fā)生變化，選擇繞開搜索技術(shù)，利用hao123、貼吧、知道、殺毒、瀏覽器等一系列工具類應(yīng)用先行，再為日后推出搜索引擎建立基礎(chǔ)，恰好順應(yīng)了以獵豹和360為代表的工具出海浪潮。
歷經(jīng)兩次創(chuàng)業(yè)的傅盛當年正陷入與奇虎360的殺毒軟件紛爭，不得已跳出國內(nèi)開拓另一片藍海，沒想到柳暗花明又一村。
依靠工具出海獵豹收入五年增長了20倍，全球超6億月活躍用戶中78.8%來自于非中國的海外地區(qū)。
與李彥宏的主動出擊不同，傅盛出海有“被逼上梁山”的滋味，好在殊途同歸，倆人都吃上了第一波出海紅利。
不過看結(jié)果，獵豹傅盛似乎走得更順遂一些。
傅盛用Copy to China到 Copy From China為獵豹十幾年的發(fā)展下了總結(jié)陳詞。對于海外市場，傅盛頗有些心得體會。第一波工具出海Clean Master成功后，獵豹從輕游戲進入了游戲市場，收購了《鋼琴塊》《跳舞的線》等輕度游戲圈住了一批游戲用戶。
彼時游戲出海也逐漸開始替代工具出海占據(jù)主流。2013年我國自研游戲增長率高達219%，隨后開啟了年均10億美元以上的增長時代。
2015年中國游戲市場首度超越美國成為全球第一大游戲市場，移動游戲出海規(guī)模效應(yīng)初顯，智明星通，昆侖萬維，IGG，掌趣科技等一批老牌游戲公司在全球熱門發(fā)行商榜單上榜上有名，美國，日本以擁有大規(guī)模高氪金意向用戶成為中國游戲廠商的主要掘金地。
（移動游戲出海三類熱點國家和地區(qū) 來源：騰訊研究院）
與游戲并軌的還有極速爆發(fā)的電商。各傳統(tǒng)零售商、電商巨頭、跨境電商新秀、供應(yīng)鏈分銷等紛紛入局，加速跑馬圈地，印度，東南亞，中東以期人口眾多，結(jié)構(gòu)年輕，移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率高等優(yōu)勢成為中國電商海外扎堆的主陣地。
工具、游戲、電商成為互聯(lián)網(wǎng)出海第一階段。
群雄割據(jù)，逐鹿海外，中國企業(yè)開始學(xué)著用各自的利器刺穿國際市場。
巨頭用資本和龐雜的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在全球構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施，新銳TMD選擇用產(chǎn)品和技術(shù)人才在國際上播種撒子。
以阿里，京東為代表的電商平臺選擇動用資本力量撬動海外。
阿里斥資10億美元拿下東南亞最大電商Lazada，投資2.49億美元入股新加坡郵政10.35%股份著手建立國際物流電商平臺。
京東2015年投資了俄羅斯物流運營商SPSRExpress，兩年后向Farfetch投資3.97億美元，成為這家總部位于倫敦的全球時尚購物平臺的最大股東之一，今年年初又參與了越南電商平臺Tiki的C輪融資。
傳統(tǒng)零售商則選擇其擅長的開實體店方式進軍海外。
海瀾之家目前在馬拉西亞、新加坡、泰國、越南等地擁有27家門店。除此之外還誕生了網(wǎng)易嚴選，唯品會，海淘等專做進出口貿(mào)易的跨境電商向全球輸出中國品質(zhì)。
縱覽國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海軸線會發(fā)現(xiàn)，從工具到游戲再到電商，每一次新興事物的誕生都會推動出海模式更加多元。
這一規(guī)律隨著滴滴，美團點評，今日頭條等一眾新銳巨頭的出現(xiàn)變得更加明顯。
2015年滴滴花1億美元投資了美國打車應(yīng)用Lyft，不久后又宣布與快的、Lyft、GrabTaxi和Ola四方打通，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務(wù)，向國際化大步邁進。
美團創(chuàng)始人王興是個有野心的人，他和程維在中國市場上的競爭就已經(jīng)充滿了火藥味。據(jù)說當年還在做滴滴打車的程維想要找投資，找到了王興，在他給王興演示產(chǎn)品的時候，王興只回了一句：垃圾。
兩位攪動了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上半場的風(fēng)云人物，伴隨著企業(yè)邊界的擴大，戰(zhàn)火儼然燒到了海外市場。
2018年1月美團完成了對印度尼西亞最大生活服務(wù)平臺Go-Jek 5000萬美金投資。時隔一月，又以4000萬美元的投資參與了印度在線送餐服務(wù)Swiggy 的1億美元融資項目。
而王興的福建龍巖老鄉(xiāng)張一鳴，同時也是王興相識十幾年的好友，以今日頭條，火山小視頻和抖音等一系列產(chǎn)品奇襲了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場，搶奪了大半國內(nèi)用戶的“國民時間”后，也把觸角伸向了海外。
2015年在巴西上線了海外版“今日頭條”Topbuzz，由此拉開了國際化的序幕。
有媒體把頭條后來的出海策略總結(jié)為：復(fù)制國內(nèi)產(chǎn)品線，以算法技術(shù)輸出為核心，“自建+收購”雙輪驅(qū)動，看起來要比王興和程維更加全面和規(guī)范。
以張一鳴，王興，程維等為代表的80后企業(yè)家與馬云，馬化騰等70后為主的上一代企業(yè)家相比，更早接觸到國際資訊，有著更大視野和更多機會，對國際市場也抱有野心。
不論是簡單粗暴地買買買，還是資本+技術(shù)+人員的復(fù)合型出海，都表明了一個事實：國內(nèi)近二十年的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)給了中國新一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者更充裕的時間窗口和技術(shù)紅利讓他們在國際舞臺上嶄露頭角甚至拔得頭籌。
巨頭資本與新銳產(chǎn)品輸出成為第二階段。
近兩年國內(nèi)的日子委實不大好過。
中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶比率已經(jīng)達90%，數(shù)十萬公司一起爭搶8億用戶，線上線下流量增速遞減，獲客成本越來越高，還要面對國內(nèi)已經(jīng)接近固化的巨頭傾軋，市場份額一再被壓縮，競爭早已白熱化。
中國企業(yè)想要進一步挖掘市場只有兩條路：拓展海外或渠道下沉至四五線乃至鄉(xiāng)村。
“中國互聯(lián)網(wǎng)人口只占全球互聯(lián)網(wǎng)人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規(guī)模化效應(yīng)的產(chǎn)品，五分之一無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的。”三年前張一鳴在烏鎮(zhèn)大會上說的話可以用來解釋大多數(shù)企業(yè)必須出海的決心。
拓展海外市場最快速的辦法就是動用資本的力量。這一招在阿里和騰訊近些年的海外布局上表現(xiàn)得淋漓盡致。
關(guān)于國際化，尤其是以投資邏輯開展的國際化，軟銀孫正義有一套流傳頗廣的時間機器理論。
簡單來說就是打一個時間差，先把好東西做成熟，摸索到規(guī)律，再回到相對發(fā)展滯后的地方進行推廣。
這套投資邏輯在日本大獲成功后在中國也得到了很好的驗證。十九年前軟銀投資了阿里巴巴2000萬美元，四年后又注資6000萬美元。
如今隨著阿里巴巴的壯大，8000萬美元已經(jīng)變成了2000多億，翻了數(shù)千倍，孫正義也在中國一戰(zhàn)成名。
可如今國內(nèi)流量紅利觸頂，從歐美拿到一個成功商業(yè)模式在國內(nèi)快速復(fù)制的時代早已一去不復(fù)返，出海也進入了更精細化的2.0時代。
這一時期除了延續(xù)資本+技術(shù)+人員+本地化運營等常規(guī)手段外，企業(yè)出海還有一個明顯的轉(zhuǎn)變：重心開始向TO B轉(zhuǎn)移。
馬云算得上進行to b出海嘗試最舍得砸錢的主兒，近些年螞蟻金服在亞洲投資了均筆2億美元的Paytm（印度）、Kakao Pay（韓國）、Ascend Money（泰國）、Mynt（菲律賓）、Telenor Microfinance Bank（巴基斯坦）后，終于在今年情人節(jié)成功將做B端跨境支付的英國萬里匯收入囊中，打通了歐洲移動支付市場的同時與萬里匯的商鋪資源相結(jié)合，加速了B端跨境支付的跑馬圈地。
而對于沒有那么強大的資本力量推動的企業(yè)來說，選擇從自家TO B產(chǎn)品入手更為穩(wěn)妥。
今年3月初，今日頭條直接跳過國內(nèi)市場，把首款企服產(chǎn)品Lark放到了海外市場上線，并把總部設(shè)在了新加坡，還計劃在今年年底將Lark 的研發(fā)團隊增長一倍至1000人。
張一鳴早早看到了TO B的價值，他曾在與清華經(jīng)管學(xué)院院長錢穎一的對話中提到：“如果C端做完可以往上游進入B端基礎(chǔ)設(shè)施，如果能做成，是對中國科技企業(yè)的提高。無論是獲取用戶紅利還是市場營銷還是社交傳播，更多要打全球化，才能夠進入上游更有難度的工作。”
這一點與美團王興不謀而合。王興在一次內(nèi)部分享上也曾提到“下一波互聯(lián)網(wǎng)想回暖，就是供應(yīng)鏈與TO B行業(yè)的創(chuàng)新。”
做本地化生活的美團天然具有TO B基因，去年5月王興全資收購了餐飲SaaS供應(yīng)商屏芯科技，看中的就是屏芯科技超15萬B端客戶，截至目前全國1000家餐飲ERP服務(wù)商大約有619家都介入了美團餐飲開放平臺，針對商家餐飲供應(yīng)鏈推出的“快驢進貨”也已經(jīng)運行了三年，今年美團又上線了生意貸開始涉足金融，邊界線越拓越寬。
投資印度外賣平臺Swiggy，參投印尼出行平臺Go-Jek，通過代理分銷涉足海外酒旅……技術(shù)同步，數(shù)據(jù)共享，美團積累下的B端能力伴隨著出海的步伐播撒到了巴西，印度，印尼，也同步改變著他們的餐飲生態(tài)系統(tǒng)。
做TO B產(chǎn)品更像一場耐力賽，它意味著訂單決策周期長，用戶獲取成本高，產(chǎn)品服役周期長，客戶的遷徙動力也比較低，是個前期高投入后期高回報，飛輪效應(yīng)明顯的業(yè)務(wù)模型。
各企業(yè)要面對的是系統(tǒng)性組合拳而非一城一池的得失。
TO B接棒，擔起了互聯(lián)網(wǎng)出海的重任，成為第三階段。
出海是中國經(jīng)濟文化影響力對外擴張的一個體現(xiàn)和結(jié)果，也是一種文明輸出。
截止2016年年底，中國移動互聯(lián)網(wǎng)出海公司數(shù)量已達6000家，投資機構(gòu)368家。
伴隨著技術(shù)的全球化，企業(yè)出海又邁入了一個新階段，AI出海成為大熱。
商湯把東南亞市場作為了出海首選，與新加坡電信，新加坡南洋理工大學(xué)與新加坡國家超級計算中心分別簽署了合作協(xié)議。不久前又與馬拉西亞科技公司G3 Global及中國港灣達成合作意向；曠視科技在泰國指定了一家分銷商，還與數(shù)家商業(yè)銀行和建筑管理公司進行洽談，部署面部識別軟件；華為已經(jīng)與全球45家運營商建立了聯(lián)系。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展二十年，國內(nèi)企業(yè)出海時在IT基礎(chǔ)設(shè)施，業(yè)務(wù)運營模式，資源支持等方面遇到了眾多挑戰(zhàn)，騰訊云多年來一直布局全球基礎(chǔ)設(shè)施，目前在全球已經(jīng)開放了29個服務(wù)節(jié)點，基于騰訊公司在海量互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在國外的成功實踐，助力包括游戲、視頻、文創(chuàng)、教育等領(lǐng)域企業(yè)成功出海。
中國企業(yè)以各種姿態(tài)向全球市場進擊，也涌現(xiàn)出了不少出海成功的企業(yè)代表：聯(lián)想，華為，小米，獵豹，茄子快傳……涉及領(lǐng)域涵蓋汽車，金融，醫(yī)療保險，文化體育，智慧物流，生活服務(wù)，B2B電商等各個行業(yè)，成績斐然。
不過硬幣的另一面是，中國企業(yè)跨境收購失敗率全球最高，國際金融數(shù)據(jù)提供商Dealogic公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國企業(yè)跨境收購的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率)為全球最高，達到12%，同期美國和英國公司的失敗率僅為2%和1%。
失敗的原因復(fù)雜多樣，對知識產(chǎn)權(quán)立法執(zhí)法的薄弱，國際社會認可度的提升，更科學(xué)的外匯管理制度……
中國企業(yè)想要真正贏得國際市場，尚需時日。
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從語言文化到本地化需求，中國企業(yè)出海要面臨的困難越來越復(fù)雜，光照資本合伙人陳楚嶠將近期中國互聯(lián)網(wǎng)出海的邏輯總結(jié)為“中國充沛而經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)能+全球化思維+海外本地化運營+海外相對（中國）低成本高產(chǎn)出的流量+海外市場機遇。”
每一個因素的短缺都有可能導(dǎo)致出海失利。就像漁夫出海，在一片汪洋大海中，有可能捕捉到鯊魚，也有可能陷入深水區(qū)的掙扎，中國企業(yè)出海也是一個長期的過程，也會面臨著種種艱難挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)大航海時代，任誰都得經(jīng)歷一番風(fēng)雨才能見到彩虹，沒有例外。
