2019年4月23日,華興資本集團董事長兼CEO包凡受邀參加2019貝殼新居住大會。會上,包凡以投資人的身份發表《居住產業互聯網的未來》演講,分享了投資鏈家和貝殼的初心和邏輯,以及對中國產業互聯網和數字化價值的認可和期許,以下為演講全文。
我們是鏈家、貝殼最早期的投資人之一。三年前投資鏈家的時候,大家都很奇怪,說你們一個干互聯網的投資人,為什么去投一個房地產中介?
其實我們的邏輯很簡單。如果看衣食住行四個大領域的話:衣,阿里已經創造了一個很好的平臺;食,我們投了美團,我們認為美團已經改變了“食”的產業格局;行,我們投了滴滴;而在“住”這個賽道里,我們斷定隨著互聯網的演進,會有顛覆性的重大變化,于是我們就開始在市場上看各種各樣的投資標的。
我們當時面臨一個選擇:到底是支持互聯網背景的公司來改造“住”這個行業,還是押注一個擁有相關產業背景的公司來改造行業?后來我們分析了整個房地產行業,明確了一個基本原則:這個行業的龍頭企業必須要建立在深厚的產業基礎之上,所以這是為什么我們投資了鏈家。
今天的貝殼之所以那么成功,背后離不開產業背景的演變——中國互聯網正“由表及里”,從消費者端向產業端滲透。
過去,我們中國的互聯網,主要服務終端消費者。改善衣食住行、精神和物質生活,重在連接、呈現,是為消費者的精神和物質生活提供便利未來。由于互聯網在消費者端的滲透率已經大幅提高,互聯網的增長點將轉向產業端。“改革進入深水區”,互聯網技術將會深入改變全產業鏈、全價值鏈的方方面面,從根本上提高全產業鏈運轉效率、生產效率——此時,融合、打通是重點,“數據”的獲取、傳輸、分析,將扮演更重要的角色。
我們認為產業互聯網在研發、制作、組裝、服務、營銷、流通這6個比較重要的環節里面,都需要先完成數字化的改造,再完成一個數字化的升級。當數字化改造完成之后,就產生了五個核心的生產要素,或者說是核心的能力——數據的采集、數據的傳輸、實時的決策、資源的調配和供需的匹配。當這五個核心要素綜合產生互動的時候,那么我們就開始創造價值了。
我們總結這類價值一共分為四類。
第一類,聚合價值:通過資源的調配,提高企業內部的運轉效率。舉兩個例子,美國第一代的SaaS公司SalesForce,很大程度上解決了企業內部的一個對于銷售團隊的管理能力,最新上市的一個公司Zoom也是解決了企業管理問題,整合了企業內部資源調配。
第二,釋放價值:通過企業之間的產業鏈協作,提升產業鏈各類資源的匹配效率,比如美國的商品現貨市場IT化程度很高,IBM等公司提供了大量成熟的供應鏈解決方案,Bosch等公司作為產業鏈整合者創造了巨大的價值,中國也逐漸出現找鋼網、巴圖魯這樣的供應鏈企業。
第三,流通價值:通過數據采集和實時決策,提升流通效率。這里面很重要的一點,去中介化。為什么有經銷商?因為產業鏈相當長,下游的可預見性、透明度相當差,所以經銷商承擔了對未來預測的風險緩沖,但隨著數據采集、實時決策技術的完善,供應商的核心價值——對市場需求的預測和風險的承擔,將會被弱化,電商已經干掉了很多FMCG的經銷商,未來還會在產業鏈上干掉更多的中間環節。
第四,回到企業本身,通過在研發環節、制造環節,就深度嵌入實時數據采集、傳輸、決策,整個生產力將實現根本性的提升,這些本身就是在創造價值。
但更大的方向是,當產業互聯網已經完成了自身的改造,再跟消費互聯網再融合發展,就會創造更大的價值。
一方面,整個產業互聯網的發展,將推動整個經濟的運轉效率,由于生產力從根本上提高了,因此經濟能夠為消費者提供質量更高、價格更低的商品和服務;另一方面,整個消費互聯網,也會反哺產業互聯網,通過需求對接、數據和技術的連接,持續幫助互聯網向產業端滲透,驅動產業互聯網發展。
從中美之間比較來看,過去的20年里我們已經在消費互聯網領域全面超過美國。舉例來看,中國新服裝款式個數遠遠超過美國;在餐飲領域以美團為例,每天超過兩千萬的定單,美國同樣的公司可能也就兩三百萬。
但從產業互聯網看差距還是相當大,比如工業傳感器滲透率,中國4.6%,美國已經達到12%;在數據領域,美國有超過80%以上的企業上云,中國只有30%。從2007年到2018年,美國有超過5000個通過數據分析申請的專利,而中國連1000都不到。在自動化、工業機器人領域,我們還有很大的提升空間。
中國的產業互聯網發展,既面臨機遇,也充滿挑戰。挑戰可能體現在幾個方面:
第一,我們的人力成本還比較低,這就導致企業主不愿意投資于技術,長期依靠低成本、低效率的,基于人工的管理方式。
第二,早些年,中國的整個IT行業中軟件發展相當落后,企業端的標準混亂,使得今天去IOE等一系列舉措導致中國IT基礎設施標準不統一,大規模鋪開同一種技術的環境不成熟,跨平臺開發成本居高不下。
第三,宏觀經濟及去產能、降杠桿等一系列措施,在一定程度上影響了企業大舉投入產業互聯網的資金實力和信心。
第四,在產業互聯網領域,中國尚且缺乏消費互聯網那樣的高質量開發者/創業者群體,來推動行業迅速發展
當然,產業互聯網發展的機遇也非常大。
首先,無論是通過投資、收購還是戰略合作,多家消費互聯網領軍企業,正努力向產業互聯網方向轉型,并且已經在云計算、零售/醫療等行業解決方案領域產生推動作用。
其次,消費互聯網的發展構成了一部分產業互聯網基礎設施:智能手機和4G/5G網絡的普及、用戶使用手機進行工作和生活的習慣、面向消費者的互聯網產品設計和開發模式,將有助于產業互聯網的迅速滲透。
第三點,由于中國消費互聯網的領先性,我們可以很大程度上通過消費者需求來引領、聚合產業互聯網發展,我們目前提出很多新概念,C2M/made-to-order等形式,從過去“以產定銷”的方式轉為“以銷定產”,大幅提高產業鏈運轉效率和反應速度。
然而目前很多傳統企業互聯網化還是存在很大的風險,普遍來看痛點主要集中在:
第一個,傳統企業不正視產業互聯網,包括對外聲稱要轉型互聯網,但只是形象工程,趕個熱鬧而已。或者存在救世主幻想,有不少企業家把互聯網當做“萬能藥”,認為有了互聯網就可以把之前主業存在的問題都解決掉,這是不現實的。
第二個,傳統企業不會建產業互聯網,沒有梳理清楚未來業務策略,盲目的先把互聯網搭建起來,或者產品的設計不切實際,不符合用戶需求。
第三個,傳統企業不會用產業互聯網,這是一個普遍問題。傳統企業線上線下能力不匹配,但急于推進;速度太慢,以傳統決策機制來運營,難以跟上節奏;搖擺不定,對互聯網的盈利和持久戰預期不足,錯過機會。
因此,只有極少數的企業家才能夠真正地擁抱互聯網。
坦率說,貝殼過去一年的發展是非常驚人的。我們很欣慰看到,貝殼正以現象級的速度,重塑整個中國居住服務行業,今天貝殼平臺上的非鏈家門店占比已經超過了鏈家門店。這主要取決于貝殼團隊的卓越戰略眼光以及優秀的IT架構和運營能力。
我們長期看好貝殼很重要的一個原因在于我們看到了很多創新點,比如ACN網絡、業界領先的樓盤字典,對VR等新技術的積極運用等等,這些創新點背后,核心是貝殼的產業互聯網DNA以及長期的價值創造能力。
如何理解貝殼的長期價值創造能力?我認為有以下幾點:第一是戰略能力,戰略上通盤考慮清楚再啟動;第二,超強的執行能力,從產業互聯網轉型角度看,可能很少有比鏈家更重的企業,幾十萬人在這么短的時間完成轉型,跟執行力有直接關系。
當然最主要的,我個人認為,還是大家共同認可的使命感。每個企業轉型都會碰到巨大挑戰,因為大家有極強的使命感,知道這是正確的方向,即使沒有路也硬闖出來,這就是我們看到貝殼的DNA,我相信這個DNA在未來能夠創造更大的價值,謝謝大家。
