核心導讀:
1.蘇寧小店在整個蘇寧零售板塊的特殊定位。
2.蘇寧小店與一般便利店的差異點體現在哪?
3.還在瘋狂擴張的蘇寧小店危險與機遇并存?
2017年底,蘇寧提出了“智慧零售大開發”戰略。從此開始,頗為便利店行業關注的蘇寧小店項目也正式啟動。這個通常被行業拿來當做便利店觀察的蘇寧小業態,實際情況可能與行業的認知有不少偏差。
很簡單,單從選址來看,蘇寧小店就很不一樣。它不會類似便利蜂這樣選擇商圈型和寫字樓區域的便利店品牌拓展門店,而是一股腦深深深扎于社區消費場景。
選品上,蘇寧小店家庭化的商品配置通常能占據店內好幾個貨架,包括了生鮮果蔬、油鹽醬醋米、家用衛生清潔商品、甚至是小家用電器等。
《零售老板內參APP》在經過探尋北京區域多家蘇寧小店發現,因為地址多在社區的小胡同小巷里,如果不是住在附近的人,應該不會有外人知道這里有家蘇寧小店。
過于深入社區里,反而會讓蘇寧小店“隱藏”的頗深。“我們是北京老字號的副食品店,有80多家全是直營,而我們的定位就是開在社區里面,這個店確實比較不好找。”在蘇寧小店隔壁的百年義利員工說道。蘇寧小店選擇以百年義利“做鄰居”,想必兩者會存在著一定的共同之處。
今天,我們主要從蘇寧小店在整個蘇寧零售業務配置里的鏈路定位、與一般便利店的差異性,以及它在未來的機會和挑戰,全方面地去剖析蘇寧“智慧零售大開發”戰略下重要部署之一的“蘇寧小店”。
嚴格意義上來說,蘇寧小店是長得像便利店的社區微型超市。
其實,蘇寧小店自身的定位,蘇寧官方早在去年3月份已有言明。蘇寧大快消事業區總裁卞農曾宣布,“未來三年,我們將成為中國第一的O2O社區小店運營商”。
因此,我們需要深入觀察,蘇寧小店與便利店的差異體現在哪些方面:
第一、業態屬性上的差異。“兩大兩小多專”是蘇寧線下業態形式的總體概括。其中,“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場,“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店,“多專”則涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等專業店布局。
蘇寧易購(蘇寧零售業務集群)整個生態體系里,商品品類已經從家電3C,向母嬰、快消、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類大跨越。而銷售渠道則從一線城市到縣鎮市場,從核心商圈到居民社區進行了全覆蓋。蘇寧小店正是布局社區這一零售終端場景板塊,業態屬性只是類似便利店的場景和門店形態。但它本質上不是便利店,不然,蘇寧小店的名字從一開始就應該叫“蘇寧便利店”。
第二、門店選址及結構上的差異。蘇寧小店對于門店的選址是極為苛刻的。例如在小區旁邊,更會選擇靠近保安門房那一側的主要人流進出口。上文曾提及到,其業態形式更像是社區微型超市,所以在門店大小上,基本都會偏向選擇100平米以上的中小型物業,而非50平米以上的小便利店。這又這樣,才能容納下更多滿足社區家庭消費的日常需求品類。
當然,隨著蘇寧小店還在告訴的擴張,蘇寧小店的選址也開始不完全受限社區。一切固定人流密集的區域,都會是蘇寧小店的選擇對象。
“蘇寧目前在全國有4000多家不同類型門店,我們從里面選出匹配適合蘇寧小店的,類似于像上海的五角場、中央公園,八佰伴這些區域都會有我們蘇寧小店開出來。因為蘇寧易購面積比較大,三千到五千平方,會從中拿出100-200平方開蘇寧小店。”蘇寧小店負責人鮑俊偉曾說道。
第三、商品品類的差異。主要定位的消費人群的不同,也就決定著門店內商品結構的不同。在商品的結構配備上,蘇寧小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品,還有肉類、果蔬、糧油米面,個人及家庭清潔品(洗發水、洗潔精)、以及小型家用電器(小型暖風機、出風機)等。
第四、經營方式的差異。蘇寧小店采用線上線下融合的運營模式。在線上,蘇寧小店APP作為銷售渠道可實現商品銷售、預訂早餐等。同時基于場景定位,在3公里范圍內提供1小時線上訂單配送服務。
雖然在地鐵、部分CBD等區域也會有蘇寧小店的布局。但是,目前的蘇寧小店的主要落地場景還是在社區。這與其他類似全家這類聚焦社區場景的便利店非常不同。其一,其他便利店沒有成熟的果蔬生鮮供應鏈支持;其二,一般社區場景便利店的定位更偏重應急需求,而非常規家庭消費需求。
由上種種差異,我們要疑問,蘇寧小店為什么還要跟行業反其道而行之呢?
單一地去看蘇寧小店這個業務,理解起來有些困難。
蘇寧作為老牌線下零售起家的企業,核心思想是以場景為王,而在所有的零售消費場景中,原來的蘇寧電器大賣場覆蓋著周邊10公里范圍,沒有日常快消品。而蘇寧提供快銷品售賣的蘇寧易購(線上)電商平臺,又是大倉直送的大區域覆蓋。在消費形態變化的今天,選擇布局小業態,以蘇寧小店作為大業態與終端消費場景的消費者,搭建一個再連接的樞紐,能夠徹底彌補蘇寧此前對于終端周邊3公里社區覆蓋的缺失。
隨著城市化進城進度的加快,很多原有的菜市場逐漸消失。對于生鮮采買這一不可變化的需求,蘇寧小店深入社區末梢的優勢自然顯現。蘇寧小店主打的生鮮業務,對于傳統便利店,是很難架構其中的新品類。而且生鮮商品對物流配送時效的要求和供應鏈水平極高,蘇寧物流常務副總裁姚凱曾表示:“蘇寧秒達”將主要為3公里社區生活提供30分鐘到達甚至更快的極速配送服務,以及預約時間精準送達的定時達服務,其中就包括蘇寧小店。
由此可以看出,蘇寧小店需要承擔蘇寧易購整個零售業態在全鏈路上的末端聯動效應。對此,蘇寧小店可以發揮的優勢如下:
1、蘇寧小店是其形成全業態協同效應的中轉站。在以往的商品交付、履約成本以及物流配送上,若要送至社區,蘇寧易購所需要的長鏈路成本是不可避免的。而蘇寧小店落地社區,一定程度上再次連接上了消費者,實現了蘇寧易購全業態向社區終端場景滲透的成本降低。
2、蘇寧小店可以說是蘇寧零售全業態的半個前置倉。消費者零散的購物需求,可以通過蘇寧大倉大店到社區小店的方式,提高配送效率,減少配送成本。例如,假定一個大社區區域同事購買了十個電飯鍋,這時通過先集中配送至小店,再由小店以“外賣式”的方式送至消費者手中,這個在所耗費的時間和履約成本都是大大縮短的,用戶的體驗感會更好。
與此類似的有盒馬云超,利用城市大倉對接盒馬鮮生門店作為中轉站,再直送到門。而蘇寧是通過大店到小店,再送到門。兩者所達到的用戶體驗效果差不多,履約成本都有所下降。不同的是,蘇寧是將盒馬云超的“倉-店-到門”三者關系,切分成“大店-小店-到門”。
3、社區服務功能的集合點。一個社區門口涵蓋的生活服務不僅僅只有買菜,未來可以不斷在蘇寧小店的業態形式里“做加法”,例如融入蘇寧整個業務板塊里的房屋中介業務、彩票業務等。簡單的說,就是圍繞一個社區所配置的所有小店服務,除了餐飲之外,蘇寧小店其實可以通過一個小店,完成大多數社區場景服務的總集合。
4、蘇寧小店內的員工充當一個前置營銷的功能。近期去過蘇寧小店購物的消費者會發現,結賬收銀時會被收銀員索要手機號碼。這說明蘇寧已經通過蘇寧小店對消費者的手機號錄入,聯動蘇寧易購線上平臺,將所有蘇寧全業態的會員體系一體化。由此,蘇寧不僅掌握消費者的數據就更精準,而且通過一個會員打通所有的業態的方式,實現在蘇寧小店的拓展拉新功能。
當然,以上分析,對于蘇寧小店來說,還是紙面上的邏輯推理。未來蘇寧小店是否如上所述,歸根結底還是要看實際運營狀況。
數據顯示,蘇寧小店2018年1月至7月營收1.43億元,虧損2.96億元,債務高達6.53億元。全行業將蘇寧小店的巨額虧損,歸結為它快速擴張的門店。加之新店開業時間短,總體還處于培育期,短期內很難看到回報。
據蘇寧小店官方介紹,2018年底蘇寧小店數量在4000家左右,而整個蘇寧計劃在2019年開出15000門家。到2020年,蘇寧線下門店要突破2萬家。可見,未來蘇寧小店的門店拓展數量,一定會隨著蘇寧整體的開店計劃,繼續擴張。
因此,單從門店的擴張方面,橫向對比一般便利店的門店發展階段,我們還是能對未來的蘇寧小店發展狀況,有一些參照預估。哪怕,整個便利店行業,沒有一家敢像蘇寧小店這樣,幾千家店都是自營模式。
零售企業發展在不同的階段,應該有相對應的效應。便利店行業中,門店數量超過1000家,企業基本需要實現盈虧平衡;超過2000家時,就需要保證門店盈利以及總部盈利。而門店數超過4000家的時候,就要形成三個效應:①總部和門店的持續盈利能力;②形成區域性的龍頭甚至壟斷的市場地位;③企業自身形成一個強大有力的品牌效應和生活文化感。
蘇寧小店在過去的一年中瘋狂擴張,所耗的開店和人員成本巨大,也達到了4000家的規模。按照以上三個效應的邏輯,蘇寧小店是不是早就應該形成了以上的競爭力?當然,現實答案并非如此。
因為,參照便利店行業的規律,蘇寧小店的門店拓展速度是反規律的。但從項目成立時間來看,3年時間,畢竟還不足以用以上三個效應去一一對比。要知道4000家門店,對于所有便利店企業來說,至少都是10年以上才能積累的拓展成果。
因此,蘇寧小店方面明確告訴《零售老板內參》APP(微信ID:lslb168):“目前蘇寧小店還處在擴張期”。
對于蘇寧小店來說,未來的擴張期即便還在虧損狀態,只要總體在可控范圍內,就依然處在蘇寧整個零售業務群的風險控制范圍。
現階段,蘇寧小店應該利用先占“山頭”的打法,繼續加速完成一個覆蓋全國的門店網絡。參照日本7-ELEVEn對中國市場5萬家門店的終極定位,現在的蘇寧小店距離覆蓋全國可覆蓋的數量,還不足1/10數量。
如上種種,我們不難發現,蘇寧小店模式的未來機會,關鍵要看蘇寧小店在整個蘇寧零售業務配置當中,對于優化蘇寧整個業務群的成本與效率,能發揮多大功能。
