2019年2月20日,紅牛北京生產基地的第100億罐紅牛成功下線,這無疑成為了每一個紅牛人的高光時刻。
紅牛人要慶祝的不僅僅是100億罐,更重要的是在前有商標案纏身,后有一眾國內功能飲料品牌圍追堵截的情況下,依舊能夠實現增長態勢。
據相關內部人士透露,2018年紅牛業績亮眼,已重返200億營收寶座。AC尼爾森的數據顯示,2016、2017年,中國紅牛的營收持續下跌,跌幅分別為7%和19%。而到了2018年,紅牛卻異軍突起。不僅止跌,還實現了逆勢增長。
要知道2018年這一年,紅牛過得不容易。除了要面對競品和商標案以外,在內部華彬為控制風險,將更多資源和精力投入到了戰馬上。也就是在這樣的背景下,紅牛卻奇跡般呈現增長。
這增長的背后,除了紅牛本身積累數年的品牌和渠道勢能外,還有一支“神隊友”在默默扶持和助力紅牛的“深度分銷”。
“廠家在禁止我們跟B2B平臺合作的同時,每個月還要增加我們的任務量。沒辦法,B2B平臺是消化紅牛最快的一個渠道,我不管是賣給誰的!能幫我完成任務拿到返點,我們就給供貨!你以為紅牛公司不知道呀?城市經理是有業績要求的,也是睜一只眼閉一只眼”。南方某紅牛經銷商告訴新經銷。
雖然華彬集團廣州分公司在去年4月下發通知,為維護市場價格體系穩定,維護廣大經銷商及通路客戶的利益,嚴禁紅牛經銷商與B2B平臺合作。但這并不影響經銷商與B2B平臺的合作。畢竟對經銷商來說,B2B平臺給予補貼,既能完成廠家的任務,又能額外獲得平臺的獎勵。
快消品B2B平臺是互聯網時代下的產物,自然也遵循著互聯網補貼燒錢的策略,快速獲客搶占市場,和時間賽跑。或許是紅牛無意識,在這場補貼戰役中,B2B平臺幫助紅牛完成了一次深度分銷的“升級”。
紅牛是整個快消品水飲類目為數不多的200億級的超級單品,體積小重量輕,保質期長,且客單價高,價格長期穩定。正因為這些特征讓紅牛在流通渠道如貨幣般屬性存在。
快消品B2B在發展的初期,需要的是數據,最直接的考核便是銷售額(GMV),費用補貼也是以此為標準(5%)。“10箱礦泉水才兩三百,便宜5個點一箱,才少一塊多,還占一大塊地方。紅牛一箱可以直接少5塊多,比二批利潤還高”,某區域紅牛經銷商對新經銷表示。
綜合上述因素,在渠道變革中,紅牛被時代選中,成了最佳的補貼對象。坊間甚至傳聞,一名不會賣紅牛的平臺地推人員不是一名合格的地推。
一場由快消品B2B主導,紅牛在其中唱戲的補貼游戲中,誰是獲益方,誰又是受害方?
簡而言之,獲益方有四類:
1)夫妻小店,紅牛不愁賣,相比以前,便宜且掙得多了;
2)經銷商,利用平臺規則,即完成廠家下發的任務,也獲得平臺給予的額外獎勵;
3)B2B分公司,平臺要的是數據,分公司頂的是KPI。KPI完成了,自然就有了收入;
4)紅牛地方辦事處,亦是如此,完成了KPI任務。
受害方呢,有三類:
1)存量市場就那么大,不懂規則的經銷商,因為銷售下滑,任務完不成,利潤下降;利用B2B平臺完成銷量任務的經銷商雖然完成了廠家的業績要求,但是部分B2B平臺的竄貨亂加卻擾亂了市場的價盤,損壞的最終還是自身的市場;
2)紅牛企業,雖然重返200億,但也導致了大量紅牛全國性的竄貨,市場混亂。200億的背后似乎并不那么良性。
3)B2B平臺貌似通過紅牛這個硬通貨品牌建立起了與門店之間的聯系,但是卻極易在后者認知中建立起“低價”的印象,價格優勢一旦消失,小店的粘性也極易流失。
獲益和受害兩方,猶如事物的A面和B面。從辯證角度看,B2B對快消品行業的深分品牌,雖然有問題,和現有的渠道沖突,因為補貼打破原有穩固的傳統分銷鏈條。但同時也能看到,B2B的優點,24小時實時在線,各種各樣的工具和靈活精準的促銷活動。紅牛重返200億,至少可以從正面驗證,即使是深分品牌,B2B也可以幫助其實現銷量的增長,增加網點覆蓋和渠道滲透率。
坦率地說,在利與弊的沖突上,至少筆者看到的是利大于弊。
不可否認,現階段的B2B在發展的過程中確實出現了各種各樣的問題。尤其是在B2B發展初期,竄貨、亂價等現象更是履見不鮮。但是隨著行業逐漸走向縱深發展,B2B已經愈發從原來的攪局者逐漸變成了整個快消流通供應鏈中的賦能者。
尤其是在無人零售、無人便利店等新零售業態興起以后,B2B所迸發出的在全國范圍內的集采能力、數字化能力和統倉統配是大部分的傳統經銷商所不能匹敵的。從粗放式經營的跑馬圈地到精細化運營的數據賦能,越來越多的B2B平臺開始正式品牌商在整個流通鏈條中的位置,也越來越看清楚了自己在渠道數字化過程中的位置。從這個角度來看,新經銷堅定不移地認為,快消品流通環節一定會實現渠道的數字化,B2B無論以怎樣的形式存在,在未來的快消行業發展中都必定將會扮演愈發重要的角色。
