很多傳統工業企業在審視B2B的時候往往會有很多憂慮，第一由于電商的無邊際特性會不會對現有傳統的業務模式造成沖擊，第二由于電商的低價屬性會不會對整個市場造成混亂，第三B2B是怎么帶來銷售的增量價值。

實際上這些問題都是由于片面的被某些個人消費品的電商玩法蒙蔽了，由于個人消費者的客群龐大，購買需求不穩定，采購決策短，所以可以使用大量的先賺流量再賺利潤的玩法，意在培養新客戶和消費習慣，激發新的消費需求，并將總體的業務蛋糕做大。舉個例子，個人消費者往往會由于電商發送一些優惠券或者抵扣券而去購買原來不打算買的東西，對于電商賣家來講這部分商品即便是無利潤甚至負利潤，但依然是有價值的，因為他帶來的新客戶，以后一定會有客戶的復購甚至帶動其他高毛利的產品的銷售，這就是流量經濟，但是對于B2B工業品的交易，可以說市場的總量是恒定的，客戶的采購需求并不會輕易改變和新增，企業的采購決策鏈也更長，企業采購者并不會因為電商做了讓利促銷而輕易改變采購決策，因此流量經濟的概念不太適合B2B工業品電商，所以不能簡單的用個人消費品電商的弊端來定義工業品B2B的弊端。既然沒辦法簡單的做出來增量銷售，那么如何分析B2B給傳統工業企業帶來的價值呢？

工業B類客戶的需求是多樣而復雜的，包括商品現貨、物流配送、賬期和融資、賣家的技術服務能力、售后的服務保障能力、甚至是維保及零配件更新換代的能力等等。所有這些都不是現有電商平臺的優勢，所以做好B2B電商首先要解決的就是以上傳統貿易中均存在的場景，如果忽略這些一味的以流量獲取，GMV增量的目標來制定B2B戰略那一定會進入無法自拔的怪圈，最終導致B2B電商沒有價值的判斷。

所謂B2B對傳統渠道的賦能，可以理解為我們傳統的工業企業在經銷，渠道管理方面可以被改進的地方，這些地方很大一部分可以通過數字化的方式來進行。

首先，就是渠道扁平化。傳統的分銷模式是樹狀結構，從一級、二級、三級分銷商層層往下，這樣設置的目的第一盡可能的覆蓋更大的市場，第二可以更好的進行分層管理，第三還可以維護大分銷商的利益。但是在互聯網上是不存在分級制度的，無論哪一級分銷商面對的客戶群都是一樣的，這時候就需要用差異化，精細化的產品和服務來獲取市場。對于供應鏈頭的品牌商來講，在網上可以進行扁平化的管理，通過縮減分銷渠道中不增值的環節或者增值很少的環節，以降低渠道成本，實現企業利潤最大化目標。

其次，數據的透明化。例如說，傳統工業企業都是通過分銷渠道銷售，主要賺取的是貿易差價，對于工業企業品牌商來講，缺乏終端客戶的數據回收，無法客觀的掌握市場動態。但是數字化之后就可以避免這點，無論是渠道伙伴做的電商業務還是品牌商自己做電商業務，都可以直接的收集客戶大數據，并且進行歸類分析，有助于品牌商掌握一手的客戶數據，實現生產商與最終消費者的近距離接觸，從而進行市場戰略的規劃。

第三，就是效率的提升。傳統的銷售進行市場開拓，客戶接觸的時候效率往往很低，這樣的模式來服務定制化大型客戶是必須的，但是對于長尾市場的標品銷售，毛利低，覆蓋面小，成本大，所以很多大型品牌商會忽略長尾客戶。但是有了電商，就可以完美解決這個問題，通過數字化的溝通工具可以提升溝通效率，通過數字化營銷就可以降低獲客成本，通過ERP可以提升內部管理效率，通過CRM可以優化客戶關系。而這些都是做電商必備的工具，因此電商也反過來倒逼傳統企業進行數字化轉型，提升效率。

最后，也是更重要的一點。數字化之后，終端客戶的體驗可以明顯提升。這種體驗包括在選型便捷、購買流程簡易、服務時長延伸、服務內容保障、物流保障，以及更多的供應鏈金融、復購便捷甚至忠誠度積分等等。這些都是傳統企業提升競爭力的很重要的內容。雖然建成以上這些功能并不是一朝一夕的，但是通過B2B電商可以容易的整合這些服務功能，形成閉環營銷。

綜上所述，我們傳統工業品企業在審視B2B電商的價值時，不應該僅僅把它當作一個渠道的線上補充，而應該從更全面的戰略角度思考B2B的價值，用它來當作數字化轉型的有力武器武裝傳統企業和渠道伙伴，在時代的大浪潮之下要迎合浪潮來主動尋求數字化電商化的突破和轉型。如果將B2B僅看作一個線上渠道的話就會產生一系列的如開篇談到的問題，也會使整個電子商務淪為被動的挑戰者的角色，失去電子商務最大的優勢而將其劣勢無限放大，這樣的結果會使企業決策者放棄數字化和電子商務化，不但失去了時代變革帶來的機遇，更可怕的是會在未知的未來中成為“沒有被任何競爭對手所打敗，而是敗給了這個時代（語自被阿里巴巴收購36%股份的大潤發創始人）”的犧牲品。

最后，我用一句巴頓將軍的名言來送給B2B電商人- No one has ever succeeded in holding anything, only attack, attack and attack