5月25日，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，B2B行業(yè)專業(yè)媒體托比網(wǎng)主辦的中國首屆“工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”高峰論壇在上海成功舉行。本屆高峰論壇以“新模式、新通路、新變革”為主題，由宜信翼啟云服、工控維修在線、工業(yè)服務(wù)聯(lián)盟協(xié)辦，來自全國各地的工業(yè)B2B行業(yè)人、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、投資人、品牌電商、以及服務(wù)商、分銷商代表以及終端工廠共約1000人參加了此次會議。
以下是全球健康衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)的品牌方領(lǐng)導(dǎo)者——金佰利商用的亞太區(qū)電商負(fù)責(zé)人張國君先生的大會精彩發(fā)言：
大家早上好，感謝主辦方邀請我來做今天的分享。相對施耐德電氣的席總也好，今天的主持人陸總也好，金佰利在B2B電商算是新人。在座的都是前輩，我今天分享的主題是作為B2B全球集團(tuán)，內(nèi)部怎么看電商的。
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如何適配品牌商轉(zhuǎn)型，我是代表品牌商分析，前面席總講的我都同意，基本代表了整個B2B的痛點。我今天把這個主題分拆了，組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整、適配、品牌商、轉(zhuǎn)型幾個部分深入和大家交流，一起探討現(xiàn)在B2B的沖擊和外邊的變化對我們有什么影響。
首先講轉(zhuǎn)型，我們公司內(nèi)部覺得現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)或者是采購是史上最人性的時代，很多人說是黃金的時代，或者是創(chuàng)投的時代，對我們來說互聯(lián)網(wǎng)帶給每個人、采購者或者是消費(fèi)者，這是我們可以最任性的時代。
大家每天看微信的新聞、頭條也好，大家看到很多的標(biāo)簽，這些標(biāo)簽每天都出現(xiàn)在我們的生活里面，我們行內(nèi)物聯(lián)網(wǎng)、MRO、B2B電商、工業(yè)4.0、大數(shù)據(jù)很多這種標(biāo)簽，到底背后代表著什么？
第一個改變就是消費(fèi)采購群體里面，消費(fèi)采購行為發(fā)生變化。我覺得變化最大對我們品牌方影響最多的就是三個，一個是多個觸點，跟以前傳統(tǒng)的銷售是比較單一的觸點，利益鏈也是單一的，現(xiàn)在供應(yīng)鏈里面我們都是B端和C端，多個觸點作為品牌方怎么傳導(dǎo)我們品牌的價值，這是我們銷售要考慮的。
另外價值大于價格，這個可能在B2B里面前幾年還是在談價格，還是黃頁時代，把產(chǎn)品列上去，把我們的B2B架構(gòu)放上去，可能會出現(xiàn)像席總分析的痛點特別多，每次開會都是線下對網(wǎng)上價格的吐槽大會。電商互聯(lián)網(wǎng)賦能的消費(fèi)者越來越偏向價值，所謂的價值是數(shù)據(jù)的賦能后的效率提升，可能是陽光采購，可能是信息透明化，可能是去中間化。這些價值不僅僅呈現(xiàn)在價格上面。供應(yīng)鏈、庫存共享這些都是價值，你消費(fèi)者、采購者、決定者愿意付這個錢，采購這個價值。
另外定制化、個人化，也是數(shù)據(jù)帶給我們的賦能，以前說電商只能做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，MRO產(chǎn)品線那么長，現(xiàn)在可能還沒做，但是這個是我們行業(yè)走的方向，當(dāng)數(shù)據(jù)能凝聚也能做分析，有DMP系統(tǒng)了，能把每個采購，每個用戶畫像可以畫好，之后供應(yīng)鏈的配合就可以做定制化。這也是呈現(xiàn)在價值里面的。
另外一塊是電商流量紅利消失了，前幾年做電商可能是2C做起來的，但紅利慢慢消失了，天貓、京東也好。金佰利是B2B里面的外圍，我們是做消耗品的，有一些小b的確從2C的渠道買到我們的產(chǎn)品，最后紅利消失了，變化是變?yōu)槿蚧緝?nèi)、站外、線上線下，線下要懂電商那一套，電商也要懂線下那一套。
所以紅利消失是真的消失嗎？還是轉(zhuǎn)變?yōu)殚T檻更高的方法拿到這個紅利，海瀾之家大家也知道，去年雙11他們是其中一個最快進(jìn)入億元俱樂部，大家知道他們花了多少時間進(jìn)入的嗎？有沒有猜一下，5分鐘，還有沒有？好，他們花了35秒進(jìn)了億元的俱樂部。
這個不單單是網(wǎng)上電商的紅利，他們前期布局了很多，他們有很長的準(zhǔn)備期，是線上線下打通的，不是單單加入購物車，他們有起碼一個多月的線上線下預(yù)熱準(zhǔn)備的時間，所以電商網(wǎng)上紅利消失了嗎？不是，是逼著我們考慮線上線下融合。
渠道的轉(zhuǎn)變，批發(fā)網(wǎng)、一站式采購、企業(yè)購、自營、垂直、采購服務(wù)，我們作為品牌方我們不是要站隊，我們一定要認(rèn)識到自己公司的策略，我們公司策略做什么，目的是什么，目標(biāo)人群是什么，他們在哪里。
另外一個就是說獲客難度更大，成本更高，每個人現(xiàn)在都有手機(jī)，每個手機(jī)里都可以看到不同的網(wǎng)站，去不同的平臺搜索產(chǎn)品，搜索價格，搜索產(chǎn)品信息，這些碎片化把我們分開了，時間碎片化的確會讓品牌方或者是客戶的成本增加，這都影響我們品牌方在電商之路上成本更高。
還有一個定義方便，這個方便分三個維度看，一個是時間、一個是服務(wù)，另外一個是空間。時間就是供應(yīng)鏈的速度，客服的反應(yīng)，你品牌方的價值，反應(yīng)的速度，服務(wù)就是客戶的體驗，B2B的核心就是客戶體驗跟服務(wù)，MRO也有很多不同的類型，我們做工業(yè)清潔的，每一天客戶有不同得需求。像一張擦試布有不同的場景去用。我們要用最快的速度去反應(yīng)和服務(wù)客戶。空間是庫存共享，我們和合作伙伴共享庫存，減少供應(yīng)鏈成本。
另外扁平化的信息，從不透明的信息慢慢變得透明化，以前價格是純詢價模式，現(xiàn)在不可能有純詢價模式，也因為信息透明化會增加我們品牌方渠道的沖突。這塊也是我們考慮的，沖擊品牌方的變化。
我去年從美國回來接手這個業(yè)務(wù)。美國互聯(lián)網(wǎng)有很多顛覆性的技術(shù)，但是應(yīng)用的速度比較慢，我回國一年了互聯(lián)網(wǎng)每天都在更新，企業(yè)能跟上創(chuàng)新的速度嗎？說實話跟不上，所以要求我們品牌方不但要產(chǎn)品的創(chuàng)新，還要做商業(yè)的創(chuàng)新，有橫向和縱向，縱向看你和競爭對手競爭的速度跟不跟得上，橫向舉一個例子：口香糖。口香糖這幾年業(yè)績一直掉，原因是什么？口香糖大部分的銷售是在實體店結(jié)賬的柜臺，但是現(xiàn)在大家的注意力改變了，結(jié)賬的時候都在玩手機(jī)打游戲，所以是王者榮耀和口香糖行業(yè)競爭。
另外一個例子，康師傅最近在新聞?wù)f他泡面要不做了，不是因為別人的泡面做得更好吃，是因為互聯(lián)網(wǎng)沖擊了它，互聯(lián)網(wǎng)、餓了么、美團(tuán)、百度沖擊了他，互聯(lián)網(wǎng)更新的速度和架構(gòu)我們跟得上嗎？老實說很難，這是我們要考慮的。
講一下我們品牌商，金佰利是跨越2C、2B的集團(tuán)，全球有三大塊業(yè)務(wù)，全球的B2B銷售量大概有32億美元，另外我們有家庭生活品牌，還有個人護(hù)理的用品，像衛(wèi)生巾。
電商的角度看我們左手邊10億美元是我們2C的電商體量，占我們2C的體量6%，路還很長，2B我們整個3億美元，占我們整個2B的9%。我們金佰利商用有一個愿景，就是成為全球B2B的領(lǐng)導(dǎo)者，在一個全渠道的世界，不懈地追求顛覆性的商業(yè)創(chuàng)新和通過我們品牌的力量提供無縫的客戶體驗。
品牌方一定不要迷失在大數(shù)據(jù)和酷帥的標(biāo)簽，品牌是我們的標(biāo)簽。
另外一塊品牌要提供無縫的客戶體驗，每天互聯(lián)網(wǎng)有新的東西出來，采購變得碎片化，不單單是2B，2C也一樣，怎么樣做是我們的任務(wù)和愿景。
怎么做呢？以客戶為中心，創(chuàng)新商業(yè)模式，我們要更好的洞察，了解你的采購、了解你的決策者，了解你的用戶，怎么了解？工具層面要場景化我們的產(chǎn)品，我們要客戶細(xì)分，不單單行為的細(xì)分，我們要做心理的細(xì)分，他們是什么樣的消費(fèi)者，他們是什么樣的采購者，對我們品牌方都不一樣。
另外是采購員，我們要知道他在哪，大家判斷互聯(lián)網(wǎng)上他們在哪，最后還有數(shù)據(jù)的打通和融合。
第二塊是產(chǎn)品，繼續(xù)做好我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品才是品牌的核心，從我們100多年前研發(fā)的第一張面巾抽紙和女性的衛(wèi)生巾，金佰利一直在做核心的創(chuàng)新。另外是我們新的業(yè)務(wù)是智能化，2C、2B也有一些場景，我們在美國有智能的洗手間，你能想到在酒店里面去上廁所，所有的洗手液、紙架、分配器等等，這些都是硬件，活生生在我們的生活里面。我們?nèi)ツ暝诠雀璧膱@區(qū)上面做智能化的洗手間，把所有的硬件數(shù)據(jù)化，聯(lián)通起來。我們可以透過數(shù)據(jù)洞察客戶的行為，還可以把這些數(shù)據(jù)反饋給了谷歌和第三方，做了一個數(shù)據(jù)的融合。
第三個渠道線上線下怎么交叉，這個很重要。
然后是適配，新零售、大數(shù)據(jù)的概念，數(shù)據(jù)是工具，不是你的目的，你的目的是用戶體驗。我們B2B企業(yè)要不要做微信小程序？小程序不是你的目的，小程序是你的工具，你要清楚你的目的是什么？是增長用戶量，你要清楚哪個工具是最好的。
我們這幾年做了很多，有場景化、客戶細(xì)分、采購員全旅程、多源數(shù)據(jù)打通融合，這是不同的行為和個性，通過他們進(jìn)行場景的認(rèn)知，和第三方的合作做一個融合，這樣我們才知道最高效、最有效的方法觸達(dá)到他們。
通過數(shù)據(jù)激活很多平臺，我們有場景的變現(xiàn)，我們京東、阿里巴巴、天貓的合作，手機(jī)端、移動端從不同的場景看我們品牌的價值。
2015年美國著名的B2B調(diào)研的公司Forrester調(diào)研到2020年傳統(tǒng)銷售人員將減少23%，傳統(tǒng)銷售人員的死亡，點進(jìn)去看到什么？60%的消費(fèi)者不喜歡和銷售人員進(jìn)行互動，第二個更喜歡通過自己的方式進(jìn)行信息收集的比例高達(dá)68%。第二張表這其中68%是簡單的交易，第三個表是銷售給中小企業(yè)的，他們針對地推、內(nèi)部銷售、客服、平臺進(jìn)行一個調(diào)研，每個在售前、售后、銷售中角色的重要性，他們在扮演什么。所以看到2015、2020年銷售的預(yù)測中地推比較低，銷售、客服、內(nèi)部平臺會增加。
基本上我們可以把銷售人員分成四個類型，一個是解釋者，對一個復(fù)雜程度很高的產(chǎn)品，買方說你給我看看，基本上作為一個解釋者，可以用互聯(lián)網(wǎng)、平臺替代他的工作；買方說說服我、服務(wù)我的是訂單員平臺也可以替代，唯一不能替代就是顧問式的銷售，產(chǎn)品的價值性很高，買方的要求也很高，這個不能被替代。
最大的改變對市場部的KPI不單單是流量還有銷售。營銷會逐漸慢慢變成技術(shù)驅(qū)動的部門，目前營銷、B2B也好沒有基本的數(shù)據(jù)支持。這個挺有趣的，前幾天看到右手邊一張圖，就是說現(xiàn)在我們中國跟外國的交流，我們看到很多年前清朝的時候我們怎么交流，看到大家年紀(jì)的變化，他們越來越老，我們越來越年輕。
最后一頁，講到最后怎么改變、調(diào)整、配置，對整個電商部門或者是整個互聯(lián)網(wǎng)對我們的影響從組織架構(gòu)就是扁平化，電商獨立出來，有很多好處也有壞處，這看要自己公司內(nèi)部的架構(gòu)。我們獨立出來把市場、渠道、價格、供應(yīng)鏈放在電商里面，可以很快決定和執(zhí)行，電商是交叉功能，90、95后，數(shù)據(jù)源，然后銷售轉(zhuǎn)型是顧問、全渠道、全渠道、全渠道，重要的事情要講三遍。品牌營銷是數(shù)據(jù)、技術(shù)賦能、產(chǎn)品內(nèi)容，也有銷售，供應(yīng)鏈基本上大家都是前輩，技術(shù)的賦能、系統(tǒng)化、更方便，這個“更”我打了引號，這個不是品牌方說的“更”，是客戶角度他們想要的方便，三個維度：時間、空間和服務(wù)。今天分享到現(xiàn)在，謝謝大家。
