過去一年，對易果來說，是一個重大的戰略轉型期。它悄然往后退了一步，從一個“臺前”的B2C生鮮電商，轉型為“幕后”的B2B生鮮供應鏈賦能平臺。
在此之前，它還有兩次重要轉變：一是2009年從水果電商變成全品類生鮮電商，二是2013年跟阿里合作開始全渠道布局。但這一次它涉及的東西更多、更復雜，而且，除了需要決心之外，更重要的是時機。
正如易果集團聯合創始人金光磊所言，“生鮮為什么是整個電商業態里最后一個發展起來的？它的難不是人和錢的問題，而是時間問題。能力本身的成長需要時間，踩雷、躺坑、犯錯都需要時間。如果沒有過去這么多年的耕耘和積累，我們拿什么賦能新零售業務伙伴？”
恰逢其時，2017年，各種零售業態轉型升級，紛紛把生鮮提到重要戰略地位。
沉淀12年，易果覺得自己的這一次轉型是“厚積薄發”。
“前端，你開個店，無論是線上還是線下，它實際上就是提供客服的一個界面。好比我們當初做的易果網，剛開始我們后端供應鏈全部是供應商直接配套的，我們不需要做任何事情。但隨著業務擴大，隨著對行業的深入理解，我們發現這樣不對，如果不把整個供應鏈打通，肯定不能保證前端的質量和商品競爭力。所以我們決定自己去攻克這個行業最關鍵的東西，也是最難的東西。”金光磊向億邦動力網談道。
根據公開資料，國內生鮮市場的總體規模近5萬億，而生鮮電商的規模約1000億。線上滲透率并不高，只有2-3%左右，是所有行業里滲透率最低的，且相對于3C、服裝等成熟行業，增速也很緩慢。這意味著行業參與者有巨大的發揮空間。
不過，這又是一個公認的燒錢極快、遍地是坑的行業，其痛點體現在商品非標準化、短保、物流障礙等，還需要匹配大賣場、超市、夫妻店等不同終端，流通方式復雜。這導致業務擴展困難、不易被快速規模化，且急需提升供應鏈、冷鏈物流等基礎設施能力。
也就是說，當前的生鮮零售業急需有人來搭橋鋪路，提供扎實的供應鏈、物流等服務。這時，在生鮮電商行業“浸泡”了12年的易果看到了契機。
“正是基于這么多年在后端的積累，我們今天才能賦能給前端各種各樣的零售合作伙伴。我們非常能理解他們的狀態和需求，因為我們自己就是這樣過來的。所以，這也是我們職能切換或者說業務轉型背后的核心。我們希望做本質的事情，而且是我們擅長的事情。”金光磊表示。
與此同時，在新零售趨勢下，多種業態蓬勃發展，產生了豐富的生鮮需求場景。比如，生鮮正從傳統的商超、菜市場、夫妻店向更豐富的場景滲透，包括辦公室無人貨架、自助售貨機、智慧便利店等。這不僅增加了后端對供應鏈、冷鏈物流等基礎設施的需求，同時也需要復雜度更高的底層能力來匹配多元化的消費場景。
顯然，易果所構想的賦能模式有了更多的用武之地。
從生鮮商品、冷鏈物流、消費數據等維度，形成標準化、模塊化的生鮮解決方案——這是易果賦能零售合作伙伴的方式。用金光磊的話：這是一種“即插即用”的U盤式生鮮新零售解決方案。
目前，易果在無人便利店、無人貨架、傳統便利店等領域，均有提供生鮮新零售賦能方案，其中最典型的案例要數好鄰居和哈米。
一、賦能好鄰居：生鮮+便利店
該項目由易果（好鄰居戰略投資方之一）和鮮生活（好鄰居最大股東）聯手打造，易果主要輸出商品供應鏈、物流供應鏈以及流量運營。
這家位于北京農科院內的好鄰居新型便利店樣板店，大概有1300個SKU，除了常規的便利店商品，還增加了200多個品項的水果、菜肉、半成品、冷凍海產、肉類等生鮮商品，通過線上線下一體化運營，可滿足3公里半徑內三口之家對生鮮產品的需求，并可實現3公里范圍內1小時送達線上訂單（包括天貓超市、淘寶便利、餓了么、美團、百度外賣等平臺訂單）。
據悉，2013年以來，易果先后運營天貓超市生鮮區、天貓一小時達等渠道，積累了線上流量有效導入線下實體店的經驗。同時，考慮到便利店庫存容積限制，易果通過旗下生鮮冷鏈物流平臺安鮮達對該樣板店采取一日兩次補貨，以滿足線上峰值單量的需求。
其官方數據顯示，自2017年12月21日全面升級后，這家店的日均線上訂單從80增長至300，日均銷售額翻了約4倍至10650元，單周購買兩次人群比例從7%增長至12%。
二、賦能哈米：生鮮+無人貨架
1月3日，易果宣布戰略領投無人貨架企業哈米科技，而早在2017年8月，哈米與易果就達成戰略合作，由易果為哈米提供商品供應鏈、物流供應鏈以及消費數據沉淀。
具體而言，易果向哈米開放自己的供應鏈，為哈米客戶提供1小時送達服務，并接入哈米數據，根據其用戶數據優化SKU和配送，同時還協助哈米提升“企業福利”模式方面的能力。
“易果對哈米的賦能是全方位的。我不只是賣貨給他，不只是提供物流方案，更重要的是為他做場景衍生，通過數據化分析告訴他什么東西好賣、什么東西不好。我們會把用戶進行各種各樣的建模分組，給他打上行為標簽，而行為標簽后面又連接著SKU標簽。這樣不斷的數據匹配就是一個AI自我學習的過程。”金光磊解釋道。
據悉，接入易果的后端服務后，哈米無人貨架可以直接獲取易果供應鏈4000多個SKU，履單成本降幅達到80%，存貨周轉天數從21天降至5天。
“我們會尋找一些典型業態的合作伙伴（比如，好鄰居代表便利店業態、哈米代表無人貨架業態），先做出一些成功案例。當我提供的案例足夠多，意味著我的服務模塊越來越細、組合越來越多。這是我們推廣整套生鮮新零售解決方案的基本邏輯。”新業務負責人陳俊奇向億邦動力網指出。
金光磊則提到，在業務推進過程中，易果愿意嘗試更寬的范圍，但不是針對每個合作伙伴做定制服務，而是希望把服務模塊化，逐步可以覆蓋合作方的所有需求。“我們的解決方案有這樣的，也有那樣的，我會根據你在這個場景里的需求把最合適的模塊嵌入給你。”
據金光磊介紹，云象供應鏈、安鮮達冷鏈物流、線上線下結合的全渠道體系，這三大核心業務板塊構成了易果的生鮮賦能生態。
“這三個核心業務之間形成一個相互關聯的協同網絡。最上游的供應鏈影響著前端運營，同時跟安鮮達倉配體系密切配合。”金光磊解釋道，“可以這么理解，一個最終要售賣給消費者的橙子（它不一定是我們的，可能是我們供應商的），我們的任務是上下游協同，讓這個橙子在合適的時間、合適的地方出現，而且我們要用數據對它的大小、甜度、包裝進行標準化處理。”
一、供應鏈
據億邦動力網了解，易果的云象供應鏈成立于2016年。它不只是做采購和批發，而是介入上游的農業，通過各種形式組織和協調生產，為生產者提供市場信息，推動農業以標準化形態進行生產。即以銷量需求和自建的標準化制度，推動“農產品上行通道”建設，建立連接上游農業和銷售窗口的流通體系。
其合作方除了可以獲取約幾千個SKU的生鮮產品外，還可以向易果開放數據，以換取數據分析和選品決策能力，推動末端智能化。
二、冷鏈物流
易果旗下的安鮮達冷鏈物流成立于2015年，目前已在全國15個城市設立24個物流基地，服務范圍輻射300多個城市。在部分城市，安鮮達正通過搭建高密度的前置倉體系，延伸物流毛細血管，比如，其已在上海設立了40多個前置倉，可實現1小時送達。
三、全渠道體系
易果背靠天貓、蘇寧這兩大平臺，可以源源不斷地獲取流量，并積累海量的用戶消費數據。一方面它可以輔助消費端選出更符合用戶需求的產品，另一方面也能幫助上游做出更符合市場需求的生產計劃，最終體現在全鏈路的運營效率提升上。
總而言之，易果把以上三塊業務配合起來，通過輸出底層能力，幫助形態不一的門店端（包括線上線下的銷售窗口）聚焦在前置倉的維護和銷售服務上，而不用再對行業的基礎設施做更多投入。而這種“底層能力”即是指通過上游供應鏈整合、中間安鮮達快速送達、下游流量渠道聚合，搭建覆蓋生鮮產品流通全鏈條的“高速路”。
事實上，易果的成長軌跡某種程度上也代表著整個中國生鮮電商的成長軌跡。從屢受挫折，到逐漸把戰略和定位具象化，易果用了12年時間把自己的標簽從生鮮電商換成擁有三大事業部（即云象供應鏈、安鮮達物流以及合稱為易果新零售的全渠道體系）的生鮮賦能平臺。
“不可否認，轉型會給我們帶來很多問題，整個團隊需要花很多時間去克服。”金光磊指出，但易果始終在哪些地方該快一點、哪些地方該慢一點，比別人多思考一些。“同樣一個目標，先做什么，后做什么，差別大了去。”
在其看來，上游供應鏈和中間的物流是快不了的東西，必須經過一點一滴的積累、滲透，但終端的速度卻可以很快。整個行業就好比一個水電系統，你看到的只是打開水龍頭放出水，而后面還涉及了一大堆體系和基礎設施建設。同理，易果的“生鮮云”成型后，零售伙伴“接上去”和“拔下來”都很容易，但沒有背后多年的沉淀根本做不成。
而該快的地方，易果的出手也不含糊。比如，與好鄰居和哈米的合作，易果都采用了戰略投資的手段。金光磊對此解釋稱，合作都是從業務層面開始的，但有資本的連接會把彼此捆綁得更緊，業務會推進得更快，雖然這并不是易果實踐生鮮新零售解決方案的必經之路。
“越往前會越快，我們把這種投資的合作方式理解為‘快’的一種。雖然我們是開放型的賦能平臺，但一個合作怎么樣才能快速落地、快速把后端模塊在前端跑起來，這個過程中需要什么我們就會做什么。如果通過某些深度合作，或是戰略聯盟，或是資本合作，能夠加快這個進程，那我們就會去做。”
不管終端零售伙伴是超市、大賣場，還是社區便利店，易果所做的是把后面那些千年不變的東西，搭建成從田間地頭到餐桌上的全鏈路。“終端形式會與時俱進、不斷迭代，但只要這個蝦還是蝦，這個橙子還是橙子，這就是我們的專長。”金光磊表示。
“當然，目前生鮮供應鏈的數字化程度不高，這也是我們投身于它的重要原因。生鮮新零售不是說在前端開個什么樣的店，而是要把消費者所需要的東西選出來，在合適的時間，以合適的成本送到他面前。所以，后端的組織更難。從前往后推，推到農場、推到養殖場，一艘漁船開出去一網打下來的水產，按規格分類后，它會發到哪里、發給哪個渠道都必須在很短時間內做出判斷，否則任何滯留都是成本。”
金光磊向億邦動力網指出，未來，易果會更細化地對接全球資源，更深入上游農產品端，通過數字化的推進將其轉化為標準商品。比如，智利的櫻桃和泰國的榴蓮，同樣是水果，但整個供應鏈的運作方式完全不一樣，哪個先做、用什么方式做，都會有更科學的抉擇。
