過去一年，對(duì)易果來說，是一個(gè)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。它悄然往后退了一步，從一個(gè)“臺(tái)前”的B2C生鮮電商，轉(zhuǎn)型為“幕后”的B2B生鮮供應(yīng)鏈賦能平臺(tái)。
在此之前，它還有兩次重要轉(zhuǎn)變：一是2009年從水果電商變成全品類生鮮電商，二是2013年跟阿里合作開始全渠道布局。但這一次它涉及的東西更多、更復(fù)雜，而且，除了需要決心之外，更重要的是時(shí)機(jī)。
正如易果集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊所言，“生鮮為什么是整個(gè)電商業(yè)態(tài)里最后一個(gè)發(fā)展起來的？它的難不是人和錢的問題，而是時(shí)間問題。能力本身的成長(zhǎng)需要時(shí)間，踩雷、躺坑、犯錯(cuò)都需要時(shí)間。如果沒有過去這么多年的耕耘和積累，我們拿什么賦能新零售業(yè)務(wù)伙伴？”
恰逢其時(shí)，2017年，各種零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)，紛紛把生鮮提到重要戰(zhàn)略地位。
沉淀12年，易果覺得自己的這一次轉(zhuǎn)型是“厚積薄發(fā)”。
“前端，你開個(gè)店，無論是線上還是線下，它實(shí)際上就是提供客服的一個(gè)界面。好比我們當(dāng)初做的易果網(wǎng)，剛開始我們后端供應(yīng)鏈全部是供應(yīng)商直接配套的，我們不需要做任何事情。但隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，隨著對(duì)行業(yè)的深入理解，我們發(fā)現(xiàn)這樣不對(duì)，如果不把整個(gè)供應(yīng)鏈打通，肯定不能保證前端的質(zhì)量和商品競(jìng)爭(zhēng)力。所以我們決定自己去攻克這個(gè)行業(yè)最關(guān)鍵的東西，也是最難的東西。”金光磊向億邦動(dòng)力網(wǎng)談道。
根據(jù)公開資料，國(guó)內(nèi)生鮮市場(chǎng)的總體規(guī)模近5萬億，而生鮮電商的規(guī)模約1000億。線上滲透率并不高，只有2-3%左右，是所有行業(yè)里滲透率最低的，且相對(duì)于3C、服裝等成熟行業(yè)，增速也很緩慢。這意味著行業(yè)參與者有巨大的發(fā)揮空間。
不過，這又是一個(gè)公認(rèn)的燒錢極快、遍地是坑的行業(yè)，其痛點(diǎn)體現(xiàn)在商品非標(biāo)準(zhǔn)化、短保、物流障礙等，還需要匹配大賣場(chǎng)、超市、夫妻店等不同終端，流通方式復(fù)雜。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)擴(kuò)展困難、不易被快速規(guī)模化，且急需提升供應(yīng)鏈、冷鏈物流等基礎(chǔ)設(shè)施能力。
也就是說，當(dāng)前的生鮮零售業(yè)急需有人來搭橋鋪路，提供扎實(shí)的供應(yīng)鏈、物流等服務(wù)。這時(shí)，在生鮮電商行業(yè)“浸泡”了12年的易果看到了契機(jī)。
“正是基于這么多年在后端的積累，我們今天才能賦能給前端各種各樣的零售合作伙伴。我們非常能理解他們的狀態(tài)和需求，因?yàn)槲覀冏约壕褪沁@樣過來的。所以，這也是我們職能切換或者說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背后的核心。我們希望做本質(zhì)的事情，而且是我們擅長(zhǎng)的事情。”金光磊表示。
與此同時(shí)，在新零售趨勢(shì)下，多種業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，產(chǎn)生了豐富的生鮮需求場(chǎng)景。比如，生鮮正從傳統(tǒng)的商超、菜市場(chǎng)、夫妻店向更豐富的場(chǎng)景滲透，包括辦公室無人貨架、自助售貨機(jī)、智慧便利店等。這不僅增加了后端對(duì)供應(yīng)鏈、冷鏈物流等基礎(chǔ)設(shè)施的需求，同時(shí)也需要復(fù)雜度更高的底層能力來匹配多元化的消費(fèi)場(chǎng)景。
顯然，易果所構(gòu)想的賦能模式有了更多的用武之地。
從生鮮商品、冷鏈物流、消費(fèi)數(shù)據(jù)等維度，形成標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的生鮮解決方案——這是易果賦能零售合作伙伴的方式。用金光磊的話：這是一種“即插即用”的U盤式生鮮新零售解決方案。
目前，易果在無人便利店、無人貨架、傳統(tǒng)便利店等領(lǐng)域，均有提供生鮮新零售賦能方案，其中最典型的案例要數(shù)好鄰居和哈米。
一、賦能好鄰居：生鮮+便利店
該項(xiàng)目由易果（好鄰居戰(zhàn)略投資方之一）和鮮生活（好鄰居最大股東）聯(lián)手打造，易果主要輸出商品供應(yīng)鏈、物流供應(yīng)鏈以及流量運(yùn)營(yíng)。
這家位于北京農(nóng)科院內(nèi)的好鄰居新型便利店樣板店，大概有1300個(gè)SKU，除了常規(guī)的便利店商品，還增加了200多個(gè)品項(xiàng)的水果、菜肉、半成品、冷凍海產(chǎn)、肉類等生鮮商品，通過線上線下一體化運(yùn)營(yíng)，可滿足3公里半徑內(nèi)三口之家對(duì)生鮮產(chǎn)品的需求，并可實(shí)現(xiàn)3公里范圍內(nèi)1小時(shí)送達(dá)線上訂單（包括天貓超市、淘寶便利、餓了么、美團(tuán)、百度外賣等平臺(tái)訂單）。
據(jù)悉，2013年以來，易果先后運(yùn)營(yíng)天貓超市生鮮區(qū)、天貓一小時(shí)達(dá)等渠道，積累了線上流量有效導(dǎo)入線下實(shí)體店的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，考慮到便利店庫(kù)存容積限制，易果通過旗下生鮮冷鏈物流平臺(tái)安鮮達(dá)對(duì)該樣板店采取一日兩次補(bǔ)貨，以滿足線上峰值單量的需求。
其官方數(shù)據(jù)顯示，自2017年12月21日全面升級(jí)后，這家店的日均線上訂單從80增長(zhǎng)至300，日均銷售額翻了約4倍至10650元，單周購(gòu)買兩次人群比例從7%增長(zhǎng)至12%。
二、賦能哈米：生鮮+無人貨架
1月3日，易果宣布戰(zhàn)略領(lǐng)投無人貨架企業(yè)哈米科技，而早在2017年8月，哈米與易果就達(dá)成戰(zhàn)略合作，由易果為哈米提供商品供應(yīng)鏈、物流供應(yīng)鏈以及消費(fèi)數(shù)據(jù)沉淀。
具體而言，易果向哈米開放自己的供應(yīng)鏈，為哈米客戶提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)，并接入哈米數(shù)據(jù)，根據(jù)其用戶數(shù)據(jù)優(yōu)化SKU和配送，同時(shí)還協(xié)助哈米提升“企業(yè)福利”模式方面的能力。
“易果對(duì)哈米的賦能是全方位的。我不只是賣貨給他，不只是提供物流方案，更重要的是為他做場(chǎng)景衍生，通過數(shù)據(jù)化分析告訴他什么東西好賣、什么東西不好。我們會(huì)把用戶進(jìn)行各種各樣的建模分組，給他打上行為標(biāo)簽，而行為標(biāo)簽后面又連接著SKU標(biāo)簽。這樣不斷的數(shù)據(jù)匹配就是一個(gè)AI自我學(xué)習(xí)的過程。”金光磊解釋道。
據(jù)悉，接入易果的后端服務(wù)后，哈米無人貨架可以直接獲取易果供應(yīng)鏈4000多個(gè)SKU，履單成本降幅達(dá)到80%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從21天降至5天。
“我們會(huì)尋找一些典型業(yè)態(tài)的合作伙伴（比如，好鄰居代表便利店業(yè)態(tài)、哈米代表無人貨架業(yè)態(tài)），先做出一些成功案例。當(dāng)我提供的案例足夠多，意味著我的服務(wù)模塊越來越細(xì)、組合越來越多。這是我們推廣整套生鮮新零售解決方案的基本邏輯。”新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳俊奇向億邦動(dòng)力網(wǎng)指出。
金光磊則提到，在業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中，易果愿意嘗試更寬的范圍，但不是針對(duì)每個(gè)合作伙伴做定制服務(wù)，而是希望把服務(wù)模塊化，逐步可以覆蓋合作方的所有需求。“我們的解決方案有這樣的，也有那樣的，我會(huì)根據(jù)你在這個(gè)場(chǎng)景里的需求把最合適的模塊嵌入給你。”
據(jù)金光磊介紹，云象供應(yīng)鏈、安鮮達(dá)冷鏈物流、線上線下結(jié)合的全渠道體系，這三大核心業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成了易果的生鮮賦能生態(tài)。
“這三個(gè)核心業(yè)務(wù)之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。最上游的供應(yīng)鏈影響著前端運(yùn)營(yíng)，同時(shí)跟安鮮達(dá)倉(cāng)配體系密切配合。”金光磊解釋道，“可以這么理解，一個(gè)最終要售賣給消費(fèi)者的橙子（它不一定是我們的，可能是我們供應(yīng)商的），我們的任務(wù)是上下游協(xié)同，讓這個(gè)橙子在合適的時(shí)間、合適的地方出現(xiàn)，而且我們要用數(shù)據(jù)對(duì)它的大小、甜度、包裝進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。”
一、供應(yīng)鏈
據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)了解，易果的云象供應(yīng)鏈成立于2016年。它不只是做采購(gòu)和批發(fā)，而是介入上游的農(nóng)業(yè)，通過各種形式組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)，為生產(chǎn)者提供市場(chǎng)信息，推動(dòng)農(nóng)業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)化形態(tài)進(jìn)行生產(chǎn)。即以銷量需求和自建的標(biāo)準(zhǔn)化制度，推動(dòng)“農(nóng)產(chǎn)品上行通道”建設(shè)，建立連接上游農(nóng)業(yè)和銷售窗口的流通體系。
其合作方除了可以獲取約幾千個(gè)SKU的生鮮產(chǎn)品外，還可以向易果開放數(shù)據(jù)，以換取數(shù)據(jù)分析和選品決策能力，推動(dòng)末端智能化。
二、冷鏈物流
易果旗下的安鮮達(dá)冷鏈物流成立于2015年，目前已在全國(guó)15個(gè)城市設(shè)立24個(gè)物流基地，服務(wù)范圍輻射300多個(gè)城市。在部分城市，安鮮達(dá)正通過搭建高密度的前置倉(cāng)體系，延伸物流毛細(xì)血管，比如，其已在上海設(shè)立了40多個(gè)前置倉(cāng)，可實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)。
三、全渠道體系
易果背靠天貓、蘇寧這兩大平臺(tái)，可以源源不斷地獲取流量，并積累海量的用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)。一方面它可以輔助消費(fèi)端選出更符合用戶需求的產(chǎn)品，另一方面也能幫助上游做出更符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)計(jì)劃，最終體現(xiàn)在全鏈路的運(yùn)營(yíng)效率提升上。
總而言之，易果把以上三塊業(yè)務(wù)配合起來，通過輸出底層能力，幫助形態(tài)不一的門店端（包括線上線下的銷售窗口）聚焦在前置倉(cāng)的維護(hù)和銷售服務(wù)上，而不用再對(duì)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施做更多投入。而這種“底層能力”即是指通過上游供應(yīng)鏈整合、中間安鮮達(dá)快速送達(dá)、下游流量渠道聚合，搭建覆蓋生鮮產(chǎn)品流通全鏈條的“高速路”。
事實(shí)上，易果的成長(zhǎng)軌跡某種程度上也代表著整個(gè)中國(guó)生鮮電商的成長(zhǎng)軌跡。從屢受挫折，到逐漸把戰(zhàn)略和定位具象化，易果用了12年時(shí)間把自己的標(biāo)簽從生鮮電商換成擁有三大事業(yè)部（即云象供應(yīng)鏈、安鮮達(dá)物流以及合稱為易果新零售的全渠道體系）的生鮮賦能平臺(tái)。
“不可否認(rèn)，轉(zhuǎn)型會(huì)給我們帶來很多問題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要花很多時(shí)間去克服。”金光磊指出，但易果始終在哪些地方該快一點(diǎn)、哪些地方該慢一點(diǎn)，比別人多思考一些。“同樣一個(gè)目標(biāo)，先做什么，后做什么，差別大了去。”
在其看來，上游供應(yīng)鏈和中間的物流是快不了的東西，必須經(jīng)過一點(diǎn)一滴的積累、滲透，但終端的速度卻可以很快。整個(gè)行業(yè)就好比一個(gè)水電系統(tǒng)，你看到的只是打開水龍頭放出水，而后面還涉及了一大堆體系和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。同理，易果的“生鮮云”成型后，零售伙伴“接上去”和“拔下來”都很容易，但沒有背后多年的沉淀根本做不成。
而該快的地方，易果的出手也不含糊。比如，與好鄰居和哈米的合作，易果都采用了戰(zhàn)略投資的手段。金光磊對(duì)此解釋稱，合作都是從業(yè)務(wù)層面開始的，但有資本的連接會(huì)把彼此捆綁得更緊，業(yè)務(wù)會(huì)推進(jìn)得更快，雖然這并不是易果實(shí)踐生鮮新零售解決方案的必經(jīng)之路。
“越往前會(huì)越快，我們把這種投資的合作方式理解為‘快’的一種。雖然我們是開放型的賦能平臺(tái)，但一個(gè)合作怎么樣才能快速落地、快速把后端模塊在前端跑起來，這個(gè)過程中需要什么我們就會(huì)做什么。如果通過某些深度合作，或是戰(zhàn)略聯(lián)盟，或是資本合作，能夠加快這個(gè)進(jìn)程，那我們就會(huì)去做。”
不管終端零售伙伴是超市、大賣場(chǎng)，還是社區(qū)便利店，易果所做的是把后面那些千年不變的東西，搭建成從田間地頭到餐桌上的全鏈路。“終端形式會(huì)與時(shí)俱進(jìn)、不斷迭代，但只要這個(gè)蝦還是蝦，這個(gè)橙子還是橙子，這就是我們的專長(zhǎng)。”金光磊表示。
“當(dāng)然，目前生鮮供應(yīng)鏈的數(shù)字化程度不高，這也是我們投身于它的重要原因。生鮮新零售不是說在前端開個(gè)什么樣的店，而是要把消費(fèi)者所需要的東西選出來，在合適的時(shí)間，以合適的成本送到他面前。所以，后端的組織更難。從前往后推，推到農(nóng)場(chǎng)、推到養(yǎng)殖場(chǎng)，一艘漁船開出去一網(wǎng)打下來的水產(chǎn)，按規(guī)格分類后，它會(huì)發(fā)到哪里、發(fā)給哪個(gè)渠道都必須在很短時(shí)間內(nèi)做出判斷，否則任何滯留都是成本。”
金光磊向億邦動(dòng)力網(wǎng)指出，未來，易果會(huì)更細(xì)化地對(duì)接全球資源，更深入上游農(nóng)產(chǎn)品端，通過數(shù)字化的推進(jìn)將其轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)商品。比如，智利的櫻桃和泰國(guó)的榴蓮，同樣是水果，但整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式完全不一樣，哪個(gè)先做、用什么方式做，都會(huì)有更科學(xué)的抉擇。
