業績完不成、客戶留不住、銷售找不到，是搭建銷售團隊時的攔路虎；
早期階段，要明確銷售團隊搭建的目標、挑戰和步驟；
選擇合適的銷售模式，以及正確的銷售leader；
用銷售流程與方法論來訓練和復制大客戶銷售團隊，提升贏率；
本文整理自：11月18日在“2017中國企業互聯網峰會暨崔牛會年會”，全文以銷售易創始人兼CEO史彥澤第一視角執筆。
從我的個人經驗來看，搭建銷售團隊時，業績完不成、客戶留不住、銷售找不到是很多公司都會遇到的三個坎兒。
具體來說，我們應該請什么樣的銷售人員？業績不好到底是產品差還是銷售廢？有個大客戶有需求，但產品差口氣，要不給他定制一個？銷售線索不夠怎么辦？新人不出業績，換人還是繼續觀察？
大銷售的個人戰斗力很強，能簽很多單子，但他們喜歡自由，不想管別人，也不想被人管，如果讓他們帶團隊，效果就很一般，這種情況怎么辦？
銷售人員的績效如何評估、團隊績效如何監控？銷售人員流動性大，怎么鞏固銷售隊伍？銷售成員怎么才能實現優勢互補，做到既遙望星空又腳踏實地？
此外，外勤行為管理難、銷售業績預測難；客戶資源難以沉淀；缺乏即時溝通；大銷售控制著80%以上的生意……諸多問題也需要我們妥善解決。
SaaS公司在早期階段，要明確銷售團隊搭建的目標、挑戰和步驟。
我認為，銷售團隊搭建的目標是：建立一支可重復、可規模化增長的銷售團隊，幫助SaaS公司實現可持續的健康增長。
銷售團隊搭建過程中，我們要解決多個挑戰，比如，產品的目標市場和定位還沒有確定或仍在探尋中，創始團隊在親自做銷售和客戶支持，沒有專業的銷售leader等。
至于銷售團隊的搭建，這里有四個步驟：
首先，選擇合適的銷售模式，選擇正確的銷售leader；
其次，選擇銷售方法論，梳理和沉淀銷售流程；
第三，制定標準化的銷售招聘，制定培訓賦能機制；
第四，建立日常管理和運營體系。
戰隊成員：我們制定目標時，整體把握還是不錯的，也有一些切身體會。比如，究竟怎樣才能滿足SMART原則，制定出具體的、可衡量的、可達成的、具有相關性的、具有明確截止期限的目標；怎樣在總目標下確立個人目標，并與總目標一致。
我們覺得，很大的一個挑戰是怎么建立精英團隊，每位銷售人員都業績卓越。另外，追蹤跟進管理過程而不是管理結果，也不太容易落實。
我總結了三種銷售模式：線上銷售模式、交易型銷售模式和企業級銷售模式。
其中，線上模式主要體現為電商、電話銷售；交易型銷售模式主要體現為地推團隊、電話銷售+外銷、銷售渠道；企業級銷售模式主要體現為KA大客戶銷售。
企業級銷售的產品復雜度（銷售成本）最高，產品價格也最高。銷售模式應該如何選擇？這就需要綜合考慮客戶獲取成本、銷售復雜度了。
那么，如何選擇銷售leader呢？我們可以根據產品特性和銷售模式選擇具備正確經驗和背景的候選人。
這里有四個核心考察點，可以作為篩選銷售leader的參照物：動力和風格（職業經理人VS創業者）、管理半徑、人品和價值；在平臺上執行優秀≠有建設平臺的能力。這四點考察好了，也就找到正確的銷售leader了。
戰隊成員：在實際工作中，感覺選擇銷售leader是個技術活兒。
銷售leader怎樣指明方向，把目標分解到人，激勵銷售人員全力以赴？
銷售leader能否充分認識到銷售團隊的本質，在遇到挫折時帶領團隊走出低谷？
銷售leader有沒有高超的溝通技巧，并幫助團隊成員也具備處理各種沖突的技巧？
找到一個對的銷售leader，銷售工作也就完成了一半。
選擇銷售方法論，梳理和沉淀銷售流程，對銷售團隊至關重要。
為什么要有銷售方法論和銷售流程？打造高效銷售團隊的終極目的，是將產品和服務價值高效、準確地傳遞給目標客戶群體。該目的該如何實現關系著銷售方法論的選擇。
一般來講，銷售方法論有三重境界：產品或交易型的銷售方法論、顧問式或解決方案式的銷售方法論、企業級的銷售方法論。不同企業可以根據自身情況，選擇適合自己的銷售方法論。
我們可以從兩個維度對銷售管理全流程體系LTC進行梳理。
一個維度是營銷過程：市場活動（銷售挖掘）、客戶階段（客戶篩選）、項目階段（銷售機會）、簽單階段（招投標）、合同階段、訂單階段。
另一個維度是監控：活動ROI、客戶分布、銷售預測分析、產品預測對接、業績完成統計、財務對接、ERP對接。這兩個維度相互配合，相互呼應，貫穿了整個銷售流程。
對一家SaaS企業來說，人才培養和儲備非常重要，所以我們還要制定標準化的銷售招聘和培訓賦能機制，在銷售團隊招聘機制建立、銷售培訓標準化、銷售工具和內容制作這幾方面多下工夫。
此外，我們還要建立日常管理和運營體系，一方面，通過CRM將人、流程結合，并實現自動化；另一方面，強化數字化銷售管理，通過運營數據來不斷優化銷售運營。
戰隊成員：能否招聘到稱心如意的銷售人員一直是個大問題，銷售人員的個人素養、職業素養經常無法兼備。
比如，他能否很好地自我管理，持續以積極、嚴謹的態度投入工作，在最少的監督下創造最佳業績？他有沒有野心，能否勝任那些非常有挑戰性的目標？他與團隊其它成員能否較好地溝通、協作？
人的問題解決了，銷售的其它很多問題也就解決了。
面對這兩個案例，你怎么做？
SaaS公司如何搭建和打造一支KA銷售團隊？如何用銷售流程和方法論來訓練和復制大客戶銷售團隊，提升贏率？
最后，我在這里給出兩個案例，讓KA銷售戰隊的成員們代入角色、尋找答案：
案例一：某成立四年的HR SaaS廠商，主要產品是核心HR和薪酬系統。在前四年發展中積攢了數千家付費中小企業。近年公司從戰略上決定進軍中大型企業市場，在產品上加大研發投入的同時，開始組建大客戶銷售團隊。之前公司有一個銷售VP，帶領50多人的銷售團隊，主要集中在中小型客戶的銷售上。
作為公司CEO，你會如何準備和搭建KA銷售團隊，支撐這個新的戰略？
案例二：某CRM SaaS廠商收到一家大型O2O公司的CRM項目投標邀約。
該客戶近年業務發展迅猛，目前全國有2000多人的地面銷售團隊，在拿到新一輪融資后仍需要快速擴張。廠商的銷售總監和售前團隊快速拜訪了客戶的IT團隊。CIO親自給廠商銷售團隊詳細介紹了項目背景，以及對于產品功能、技術參數的詳細要求，并告知團隊3天后進行招標和講標流程。
基于初步需求信息判斷，公司產品能滿足客戶70%左右的業務需求，但在一些行業個性化需求以及大并發量的支撐方面有一定功能差距。為贏下這個單子，銷售團隊跟公司申請很大的折扣支持，并要求售前總監、實施總監、產品總監等人一周后出差去客戶現場講標，回答客戶問題。
作為公司CEO，你會如何判斷和支撐這個項目？
