在2B SaaS的這個(gè)領(lǐng)域中，許多初創(chuàng)的SaaS企業(yè)都曾經(jīng)糾結(jié)過自己要不要承接客戶的定制化項(xiàng)目，這都是創(chuàng)始人一直以為最為糾結(jié)的問題，因?yàn)槎ㄖ崎_發(fā)型項(xiàng)目可以幫助公司保本或是略過盈余以求發(fā)展，吃喝不愁不用投資人投下，當(dāng)然看的是“活在當(dāng)下”；但如果是SaaS的產(chǎn)品導(dǎo)向則是容易因?yàn)榭蛻舨粔蚨啵F(xiàn)金流不足導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，這個(gè)時(shí)候就是靠外部輸血（融資）來存活了，但算的上是“志存高遠(yuǎn)”，面向未來的發(fā)展。

許多SaaS企業(yè)在熬著熬著終于能夠熬到可以將軌道切入到全部SaaS產(chǎn)品的時(shí)候，突然在這個(gè)市場(chǎng)中出現(xiàn)了一類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其采用的競(jìng)爭(zhēng)策略是：開放源代碼，不限用戶數(shù)，把自己定位為外包公司來做競(jìng)爭(zhēng)。也是因?yàn)檫@個(gè)模式舍使得SaaS公司需要收取軟件許可費(fèi)用（訂閱租金）在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)總是陷入到了“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”的局面，SaaS企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)也在糾結(jié)，我們要不要用軟件定制的模式來贏下這個(gè)訂單呢？

除此之外，到底軟件定制模式與軟件（套裝軟件與訂閱模式都算）有什么區(qū)別呢？即使是在這個(gè)領(lǐng)域打滾多年的同行們可能也沒有辦法向客戶說清楚，甚至也一起聲稱：客戶認(rèn)為軟件開發(fā)、顧問人天投入是看的到的投入，因此是愿意付費(fèi)的。但因?yàn)檐浖且呀?jīng)成型的拷貝，這個(gè)時(shí)候復(fù)制成本極低，因此對(duì)于訂閱用戶數(shù)的收費(fèi)模式并不認(rèn)可，因此一再的在問：我們能否也免除用戶數(shù)的模式，用“軟件免費(fèi)+服務(wù)收費(fèi)”的模式實(shí)現(xiàn)訂單競(jìng)爭(zhēng)的勝出？

對(duì)于這個(gè)問題進(jìn)行了深入思考之后，給出了幾個(gè)不同視角的思考，以供SaaS企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)做決策時(shí)參考使用：

1、從軟件企業(yè)的創(chuàng)建&投入、持續(xù)發(fā)展視角來看，這是一個(gè)典型的前期投入大，收益后置的領(lǐng)域：2B領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品的研發(fā)立項(xiàng)到成熟，若是SaaS產(chǎn)品往往需要經(jīng)歷1-2年的迭代，而ERP產(chǎn)品的研發(fā)投入更是需要2-3年左右的周期，在這個(gè)前期的大量投入過程中，由于往往只能有少量的孵化客戶帶來了收益，與軟件產(chǎn)品整體的前期投入巨大相比（前兩三年可能每年要虧損掉2-3千萬），往往無法達(dá)到盈虧平衡，這就使得前期投入需要通過后續(xù)不斷的軟件許可與用戶數(shù)收入來回補(bǔ)前期的投入。

這是軟件許可與用戶數(shù)收入的商業(yè)模式設(shè)計(jì)依據(jù)，同時(shí)也是為什么在軟件、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域會(huì)有大量的風(fēng)險(xiǎn)投資存在的根本原因，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者在前期看到的商業(yè)機(jī)會(huì)如果沒有資金的支持，依靠自己的力量很難在巨大的研發(fā)投入壓力下持續(xù)走出來，如果這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司（或是內(nèi)部孵化的產(chǎn)品）一旦失敗的話，所有前期的投入都會(huì)打水漂操作殆盡；只有軟件產(chǎn)品成功了之后，才有可能依靠軟件許可收入模式實(shí)現(xiàn)前期投入成本的回收，也就是我們面向2B客戶所說的“項(xiàng)目投資收益”里的現(xiàn)金流回正。也可以舉例：電影院進(jìn)去10個(gè)人買票每人買票50元，如果已經(jīng)保本了后面就是不是可以不收錢了呢，肯定不會(huì)，因?yàn)檫€有虧本不掙錢的電影要接著放呢，本身就是一個(gè)虧與掙需要平衡的狀態(tài)。

2、如果企業(yè)CIO從投資人視角來看，是愿意投資代碼開發(fā)服務(wù)的外包公司，還是投資一家有著自己獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)品可持續(xù)迭代的公司？類似 于中R和東R這樣的幾萬人的開發(fā)外包公司為什么資本市場(chǎng)給的估值比較低（沒有貶低兩家企業(yè)的意思），因?yàn)樗麄儧]有自己的獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)，只能收取勞務(wù)所得，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的附加值比較低。而只有像微軟、SAP、Salesforce等這樣有著軟件產(chǎn)品，按照軟件+用戶收費(fèi)（或者是按照用戶收取租金的SaaS）公司才能夠在資本市場(chǎng)上得到關(guān)注，因?yàn)檫@類企業(yè)有著可持續(xù)發(fā)展的能力。投資人都是如此選擇的，那2B企業(yè)老板、CIO們?yōu)槭裁催€要去選擇一個(gè)只能有著短期合作可能性，未來也不可能走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司去合作呢？從商業(yè)模式視角來看，投資視角的決策和用戶視角的決策明顯無法統(tǒng)一，出現(xiàn)了矛盾。

3、從軟件產(chǎn)品的成熟度模型來看，任何牛B的軟件產(chǎn)品都是需要有海量客戶（或用戶）歷經(jīng)一輪輪的迭代才有可能逐步完善的，定制化的軟件模塊從基因里就失去了可以持續(xù)成熟的可能性。有許多大型企業(yè)客戶認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)管理模式是最牛的，因此一定需要按照自己的管理模式來構(gòu)建系統(tǒng)，從一個(gè)短周期來看可能是代表著行業(yè)最新、最好的實(shí)踐，也找外包公司去做了軟件系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。但因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)沒有辦法復(fù)制給到其它家企業(yè)使用，意味著就再也沒有機(jī)會(huì)接觸行業(yè)的其它實(shí)踐的機(jī)會(huì)，也就沒有持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)了，一旦這個(gè)軟件系統(tǒng)過了3-5年的時(shí)間，就會(huì)因?yàn)楦簧闲袠I(yè)的發(fā)展而最終被用戶部門所詬病，最終被替換掉。從管理軟件、移動(dòng)應(yīng)用開發(fā)的這些年實(shí)踐來看，有哪家公司的定制開發(fā)軟件系統(tǒng)是有超過5年以上的生命周期而沒有重構(gòu)的呢？

從這個(gè)視角來看，軟件標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品代表的是行業(yè)（或是細(xì)分領(lǐng)域）中幾十上百家客戶的實(shí)踐與打磨經(jīng)驗(yàn)，也是結(jié)合著客戶成功經(jīng)驗(yàn)不斷生長(zhǎng)的過程，這也是軟件許可和用戶數(shù)收費(fèi)模式的另一個(gè)支撐要素所在。在行業(yè)中有一句話：如果某個(gè)軟件產(chǎn)品的開發(fā)人員比客戶數(shù)量還要多的話，這個(gè)軟件基本上是死路一條，因?yàn)檫@個(gè)軟件產(chǎn)品既不經(jīng)濟(jì)也不可靠

4、再反觀定制軟件產(chǎn)品研發(fā)模式背后的“隱性成本”分析：據(jù)我所知的某家企業(yè)，使用的定制開發(fā)軟件系統(tǒng)全部是自己規(guī)劃、外包開發(fā)的模式，因此只向供應(yīng)商支付了軟件開發(fā)的外包費(fèi)用。剛開始的時(shí)候因?yàn)閺牧汩_始做，感覺開發(fā)進(jìn)度很快，想要實(shí)現(xiàn)的所有功能也都實(shí)現(xiàn)的挺好，一切OK。但在軟件運(yùn)行了4年左右之后，才發(fā)現(xiàn)過去的軟件開發(fā)響應(yīng)速度極慢了，過去1人天要完成的工作，現(xiàn)在需要3人天才能完成，為什么呢？因?yàn)檫^去的軟件開發(fā)沒有需求方案、沒有設(shè)計(jì)方案、也沒有代碼規(guī)范，當(dāng)年做這個(gè)軟件功能的人已經(jīng)離職找不到了，甚至已經(jīng)是幾家不同公司的人來接手做的開發(fā)工作。現(xiàn)在要在原有的代碼基礎(chǔ)上做一個(gè)新功能，當(dāng)下的開發(fā)人員根本無從下手，要把過去的代碼通讀一遍才能開始寫，而且寫完之后根本不知道在哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)BUG，因此測(cè)試也需要大量的資源投入，而且還不能從根本上保障質(zhì)量。

這就出現(xiàn)一個(gè)問題，過去用100萬能完成的工作，現(xiàn)在需要投入300萬才能完成，軟件系統(tǒng)的整體擁有成本非常高；而軟件系統(tǒng)的穩(wěn)定性、性能極差，用戶部門的滿意度是直線下降的，此時(shí)CIO的壓力就極大，因?yàn)樗枰念A(yù)算越來越多，但能做的事情越來越少，且客戶的滿意度卻是越來越差。這個(gè)時(shí)候的唯一選擇是向負(fù)責(zé)提供外包開發(fā)的供應(yīng)商施加壓力，但在商業(yè)利益面前，外包開發(fā)的供應(yīng)商唯一能做的事情就是“撤退”，因?yàn)橥獍_發(fā)的供應(yīng)商找到了下一個(gè)愿意出大價(jià)錢的“金主”，一定要將開發(fā)資源注入到這些新客戶身上去，因?yàn)檫@類軟件公司必須要依靠一個(gè)個(gè)外包開發(fā)的項(xiàng)目活下來，這樣才能養(yǎng)住團(tuán)隊(duì)啊。

至于老客戶嘛，不太愿意出錢的情況下，能有小股部隊(duì)留守就好了，而且人天產(chǎn)出效能太低，原本就沒有什么利潤(rùn)的情況下，為了活下來也就只有撤退了。這就像是“蝗蟲”一樣，吃完了A片區(qū)的糧食就整體飛到B片區(qū)，而原有A片區(qū)只能剩下一片荒蕪。

5、再說一下從客戶CEO、CIO的視角來審視如何避免軟件購買的許可與用戶數(shù)成本過高，成本不可控的問題？這就是我們一直在提到的，真正做的了大B的SaaS企業(yè)，要不就是切口非常小，專注在某個(gè)非常小的領(lǐng)域做持續(xù)的迭代，真正讓客戶省心，成為客戶的大平臺(tái)中的一個(gè)“組件服務(wù)”，依靠API與客戶的大平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接，做到“小而美”就行。但如果要成為這類2B企業(yè)的主要軟件供應(yīng)商，將SaaS軟件進(jìn)一步開發(fā)到PaaS的能力就成為了必須，如果沒有這部分的投入，自然就沒有成為行業(yè)中TOP級(jí)客戶的主要軟件平臺(tái)供應(yīng)商，畢竟在這個(gè)領(lǐng)域中還是需要用技術(shù)與專業(yè)能力來說話的！

當(dāng)2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者們一直面臨著“做項(xiàng)目”還是“做SaaS”的挑戰(zhàn)時(shí)，想想當(dāng)初自己是怎么堅(jiān)持一步步走向SaaS的產(chǎn)品持續(xù)迭代，走出“焦油坑”（《人月神話》中的故事），那你還有什么理由為了訂單的競(jìng)爭(zhēng)再走回頭路呢？