記者見到愛鮮蜂CEO張贏的時候，他的第一句話是，“最近工作量很大，昨晚刷夜了。”創(chuàng)業(yè)以來焦慮不斷，神經(jīng)緊張、失眠是常事。
半年之前，定位為“掌上一小時速達便利店”的愛鮮蜂經(jīng)歷一輪數(shù)百人規(guī)模的裁員。為了節(jié)約辦公成本，如今公司搬到了北五環(huán)還要往北。盡管如此，張贏的狀態(tài)卻好了許多。“愛鮮蜂盈利了，最近胖了好幾斤。”張贏感慨，“壓力胖。”
鐘鼎創(chuàng)投合伙人湯濤是愛鮮蜂的投資人，他向記者確認(rèn)了愛鮮蜂盈利的消息。湯濤表示：“愛鮮蜂的商業(yè)模式本身具有盈利的能力。愛鮮蜂一直在專注于運營效率和供應(yīng)鏈效率的提升，盈利是順理成章的事情。”
2014年6月15日，愛鮮蜂開發(fā)出了面向社區(qū)便利店用戶的APP，基于LBS技術(shù)，用戶可以通過地理位置找到自己周圍的便利店，并在APP上下單，由最近的門店工作人員負責(zé)配送。同時，社區(qū)夫妻小店的庫存數(shù)據(jù)開始搬上網(wǎng)絡(luò)，愛鮮蜂作為社區(qū)夫妻小店的供貨商，物流完成交貨的同時，后臺數(shù)據(jù)自動更新。
張贏說，“這是社區(qū)便利店數(shù)字化進程的開端。”在當(dāng)時，在線訂購生鮮商品多是B2C的模式，張贏和他的團隊提出了“下單后60分鐘送達”的概念。“鮮果、鮮食和乳制品的消費頻次較高，這類商品能夠在30-60分鐘內(nèi)送達。與此同時，社區(qū)便利店的數(shù)字化進程開啟，為行業(yè)的爆發(fā)醞釀了機會。”張贏說。
2012年，被很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者稱為“移動互聯(lián)網(wǎng)革命元年”。這也被張贏視為“便利店數(shù)字化”的硬件基礎(chǔ)——如果沒有智能手機，就無法完成訂單監(jiān)控以及數(shù)據(jù)化管理。“通過訂單監(jiān)控，我們能查找用戶訂單，追蹤用戶行為。我們能知道商家是不是在5分鐘之內(nèi)接單，15分鐘內(nèi)發(fā)貨，30分鐘內(nèi)到達。”張贏說。任何一個行業(yè)的爆發(fā)都不是偶然。當(dāng)積累到了一定條件，成本和效率積累到了一個點，爆發(fā)才具備可能性。
2014年10月，愛鮮蜂完成了2000萬美元規(guī)模的A輪融資，由紅杉資本領(lǐng)投。愛鮮蜂模式獲得資本的垂青的同時，社區(qū)小店的價值獲得了創(chuàng)投圈的廣泛認(rèn)可，全國上下興起了一大批類似的創(chuàng)業(yè)公司。
“但他們主要是把小店搬到網(wǎng)上。”對于這一波浪潮，張贏如是概括。
2014至2015年，社區(qū)O2O的浪潮此起彼伏，行業(yè)一片欣欣向榮的景象。張贏和愛鮮蜂團隊享受著資本的追捧，以及觀眾的鮮花和掌聲，但巨大的危機正在醞釀之中。
2015年3月，愛鮮蜂完成了B輪融資。這一階段，公司上下，包括張贏在內(nèi)，都發(fā)自內(nèi)心認(rèn)為愛鮮蜂是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一句著名的話，快魚吃慢魚。快速擴張，是張贏一開始的堅定想法。
2015年，公司成立一周年之際，愛鮮蜂完成了7000萬美元規(guī)模的C輪融資。此后的半年多時間里，愛鮮蜂保持了一個非常瘋狂的擴張態(tài)勢。張贏很擔(dān)心，如果巨頭過早介入，愛鮮蜂剩下的時間可能不到6個月。
焦慮成為了常態(tài)。越是焦慮，張贏就越是推動擴張的速度。C輪融資前，愛鮮蜂的員工規(guī)模約1200人。到了年底，全國范圍內(nèi)，公司的實際員工人數(shù)又增加了幾百人。
一開始，愛鮮蜂擴張的優(yōu)勢非常明顯，不用租房，沒有庫存壓力，共享了社區(qū)便利店的冰箱，利用了小店的庫存，最后一公里的配送由小店工作人員承擔(dān)。巔峰時期，愛鮮蜂開拓了十幾個城市，擴張的便利店數(shù)量近一萬家。
一路高歌猛進之際，陣痛也很快到來。愛鮮蜂資金鏈斷裂、裁員、高管出走的消息頻頻傳出，一度被認(rèn)為游走于“死亡”的邊緣。
“發(fā)展節(jié)奏太快是一個坑。”張贏說，“公司一直負毛利，業(yè)務(wù)卻在拼命增長。”然而，增長越快，虧損越多，張贏意識到了問題。互聯(lián)網(wǎng)式的攻城略地，常常以燒錢的方式進行行業(yè)清洗。千團大戰(zhàn)的慘烈場景歷歷在目，贏家通吃是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一貫的競爭格局。
愛鮮蜂到底是一家什么樣的公司？看似簡單的問題，成為了當(dāng)時張贏最大的困惑。接下來的日子里，張贏不斷思考，“還要像別的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣繼續(xù)燒錢嗎？”
陣痛之前，張贏和他的團隊在互聯(lián)網(wǎng)的道路上走了很遠，卻忽略了“便利店”三個字的內(nèi)涵。便利店的核心是零售、供應(yīng)鏈和物流。
“最大的坑在于對商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識。”張贏說，如果愛鮮蜂定位于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的電商，那就應(yīng)該參考京東的體系，可以虧損，但增速迅猛，能夠?qū)崿F(xiàn)正向的現(xiàn)金流。可是，愛鮮蜂的商業(yè)本質(zhì)并不是電商，更不是生鮮電商。
“既然愛鮮蜂的商業(yè)本質(zhì)是便利店，成本結(jié)構(gòu)也應(yīng)該向便利店靠攏。”陣痛之際，張贏漸漸有了清晰的方向。“在傳統(tǒng)零售行業(yè)，并沒有看到7-Eleven這樣的巨頭把誰徹底干死。任何一個便利店連鎖品牌，只要線下有積累，有成熟的供應(yīng)鏈，現(xiàn)金流良好，能滿足顧客的需求，就能爆發(fā)出旺盛的生命力。”張贏說。
“回歸到商業(yè)的本質(zhì)去思考，并不是把便利店搬到網(wǎng)上就行了。互聯(lián)網(wǎng)化只是一個表面現(xiàn)象。一開始必須控貨碰倉。”張贏解釋說，“如果最終目標(biāo)是要打造一個30分鐘送達的掌上便利店平臺，就意味著要對前端店面本身進行改造，也要求搭建一套完備的供應(yīng)鏈、物流和門店運營系統(tǒng)。”
然而，張贏在反思愛鮮蜂商業(yè)本質(zhì)的同時，新的問題又接踵而至。在異地擴張的大背景下，供應(yīng)鏈、零售、店鋪交接、前端運營、物流成本控制等一系列問題不斷考驗著張贏和他的團隊。“是不是我們的團隊不夠?qū)I(yè)？”
張贏試圖從零售行業(yè)當(dāng)中挖來一批專業(yè)人才來解決問題，他瞄準(zhǔn)了零售巨頭的管理人才。然而，當(dāng)人才引進就位以后，張贏發(fā)現(xiàn)新進人才很難與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系相兼容。
他發(fā)現(xiàn)，社區(qū)小店和便利店連鎖的生態(tài)有著本質(zhì)的區(qū)別。社區(qū)當(dāng)中的夫妻小店有自己的活法，活得很好的小店多是老店，周圍的社區(qū)有幾千戶人，但其中有幾百個消費者是它的老顧客。在這層意義上，社區(qū)小店與7-Eleven和全家非常不同。張贏引進了傳統(tǒng)零售行業(yè)一流的人才，但最終發(fā)現(xiàn)，愛鮮蜂的原生團隊對社區(qū)小店的理解更為深刻。“當(dāng)問題發(fā)生時，我們理所當(dāng)然地想到了逃避，希望引進外來的人才去解決問題。但實際上，我們自己才更應(yīng)該迎難而上，結(jié)合自己面對的實際去找解決辦法。希望有人來救你是不可能的。我們深耕在社區(qū)，尚不能提高社區(qū)商品的毛利，別人更不行。”張贏感慨說，“在用人上，應(yīng)該結(jié)合實際。”
此外，還有成本控制的問題。張贏有些不好意思地說，“最初想要給程序員更換舒適的座椅、更換好一點的電腦，結(jié)果需求放大了，各部門都換了，有的還選了皮椅子。當(dāng)時還規(guī)劃了給員工上下班的班車，現(xiàn)在想想有點形而上了，其實更應(yīng)該關(guān)心創(chuàng)業(yè)兄弟姐妹們的收入是否增加了，應(yīng)該把節(jié)省下來的錢作為績效給大家，提升效益和士氣。”
當(dāng)張贏想明白問題后，愛鮮蜂迎來了它誕生以來最大規(guī)模的裁員。在戰(zhàn)略聚焦的大背景下，業(yè)務(wù)精簡和優(yōu)化成了愛鮮蜂的主要任務(wù)。
與此同時，愛鮮蜂的異地擴張全面暫停。“在零售便利店行業(yè)，供應(yīng)鏈其實不適合復(fù)制。”張贏說，盡管愛鮮蜂在北京有一定的進貨優(yōu)勢，卻不見得能把這種優(yōu)勢輸送到上海，因為擴張到一個新的城市必須在當(dāng)?shù)亟⑿碌墓?yīng)鏈和物流體系。
張贏不再急切地去搭建全國的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。北京以外的十幾個城市，每個城市只保留了不到10人的團隊。
公司上下也開始大幅度縮減辦公費用，注重管控。現(xiàn)在，公司總部搬到了更加偏遠的地方，但靠近地鐵站。
“愛鮮蜂的辦公費用下降了90%。”張贏說，“我們本來就是一個苦哈哈彎下腰來撿鋼镚兒的行業(yè)。便利店行業(yè)的現(xiàn)金流很好，但毛利很薄，凈利潤率不到5%。”
2016年底至2017年初，愛鮮蜂先后公布了美團和中商惠民的兩次融資信息。2017年3月，愛鮮蜂實現(xiàn)了北京全城訂單30分鐘內(nèi)送達。現(xiàn)在，打開愛鮮蜂的APP，不再顯示1小時送達，而是“30分鐘掌上便利店”。“以前擔(dān)心小店的訂單少，愛鮮蜂采取給小店配貨的模式，會強加給小店一定的訂貨額。現(xiàn)在隨著銷售額的增加，店主已經(jīng)能夠自主訂貨，這個過程是小店和愛鮮蜂一起成長的過程，不僅是訂單量的成長，更是思維意識的成長。”張贏說，“以前單個小店一天只訂50塊錢的貨，現(xiàn)在一天少則五百，多則三五千。”
2017年5月，愛鮮蜂宣布在北京實現(xiàn)盈利。“以前O2O寒冬的時候我們說過我們會做到盈利，哪怕是盈利一塊錢，我們會為O2O創(chuàng)業(yè)正名。現(xiàn)在看，堅持正確的方式盈利是沒問題的，當(dāng)然，盈利了不止1塊錢。”張贏說。
不斷精細化運營的結(jié)果是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的不斷增長，運營成本穩(wěn)定持續(xù)下降。據(jù)愛鮮蜂財報顯示，第二季度訂單量較第一季度增長近40%，營收增長近80%。隨著物流配送逐步優(yōu)化，配送成本下降近15%，公司的基礎(chǔ)運營費用也持續(xù)下降。“就是毛利減去物流成本，除去報損之后的那部分盈利。”張贏說。除了成本控制的舉措之外，很大程度上，還得益于收入的增加。在增加收入方面，微信小程序發(fā)揮了重要的作用。
“APP的下載成本太高，而微信小程序基于用戶的地理位置，自動出現(xiàn)在用戶附近小程序一欄里。”張贏說，“幾個月時間，小程序上的銷售額增長了10倍。”
今年初，微信小程序正式上線。愛鮮蜂是第一批上線微信小程序的公司之一。今年1月，張贏曾對記者說，“小程序?qū)τ趷埘r蜂來講是新的機會。我們看重的是場景和服務(wù)。”張贏的話在當(dāng)時很難獲得驗證。然而，半年之后來看，小程序的助力對愛鮮蜂的訂單增長極為可觀。
“小程序?qū)τ谟芯€下門店的店鋪來說，有著非常大的吸引力。找店鋪可以通過查找附近的小程序功能來實現(xiàn)。用戶可以通過小程序下單并完成支付，也能領(lǐng)取優(yōu)惠券。”張贏說。
記者打開微信小程序一欄，選擇附近的小程序，按照距離遠近排列，有近70個小程序出現(xiàn)在頁面，而“愛鮮蜂閃送超市”出現(xiàn)在第一頁的顯著位置。在這層意義上，微信小程序作為橋梁，線上入口為線下門店實現(xiàn)了導(dǎo)流。
“成本和效率才是商業(yè)的本質(zhì)。”張贏強調(diào)，“獲客的方法有很多，如果服務(wù)體驗讓人不滿意，一切等于零。”
湯濤指出，生鮮類商品零售，從選品、采購到倉配，每一個環(huán)節(jié)都不容易。愛鮮蜂的效率在過去做了很大的提升，現(xiàn)在還有很多可提升的空間。
基于對深耕北京地區(qū)的經(jīng)驗，張贏表示，未來將著重增強生鮮供應(yīng)鏈供應(yīng)能力。鮮食類商品的毛利最高，鮮食類商品的比例，很大程度上影響著便利店的盈利水平。此外，愛鮮蜂也在嘗試推出自己的貼牌商品。
如今，經(jīng)過一番修整，異地業(yè)務(wù)的重啟計劃在張贏的心里不斷浮現(xiàn)，“如果要做，邏輯會和以前不一樣。”張贏說，“我們還在摸索，需要低頭前行，這是一個慢生意。
