快消品B2B這兩年很火，做的人也很多，但是很多人在認知層面上，還有很多誤區，沒有想明白就下手去做，這就導致，創業的過程當中，踏坑不斷。今天筆者就和各位梳理一下：B2B行業的六個認知大坑！
很多人以為做B2B，建倉，統倉統配，然后搭建平臺，賣貨，想通過做倉，切斷和小店之間服務的聯系，通過切交易，切斷小店與經銷商之間的交易關系。最后控制當地市場交易。
趙波解讀：這是很多經銷商做B2B平臺創業，初期都會犯這個病！
這么做是司馬昭之心，其他經銷商沒有那么傻，明知道你會去抄他的后路，他怎么會進你的倉？這根本不可能實現，而且B2B也沒有那么強，解決不掉原來經銷商和品牌商做的終端理貨，退換貨等工作，也解決不掉市場競爭問題。
當滿足不了，還想都吃掉。這么干的經銷商，結果可想而知了。
所以，做交易就不要做服務，做服務就不要碰交易！專注做第三方的統倉統配，做好就很厲害了。至于再切交易，可以當投資人，但是想一個平臺搞定，基本不可能。
面對京東阿里等巨頭的進場，千米網CEO石正川曾經問過筆者：“京東阿里到底能不能成功？如果成功了，這些經銷商怎么辦？”云端信聯CEO陸德興也曾問過筆者：“如果我是創業者，問如何抵擋阿里、京東？”
京東阿里擠進這個本來就不好做的行業，很多創業者都非常害怕，而且連很多不懂行的投資人都不敢投B2B了，認為這個行業規模就是壁壘，巨頭進來，其他平臺都得死。
趙波解讀：這的確是每個B2B創業者繞不過去的一個話題，這個問題的本質，是大家都在思考，B2B會不會像B2C那樣，馬太效應凸顯？一家獨大，贏家通吃？
《新經銷》認為不會，B2B有別于B2C，B2B 追求的是長期的、穩定的甲乙交易關系，這種關系是建立在交易成本最低化的結果之上，那么，規模是否可以實現交易成本最低化？答案是否定的，規模與成本有一定的關系，但是不是必然的結果。
其一：B2B雖然是技術驅動行業效率提升，但是這仍然是一個非常復雜，而且勞動密集型行業，巨頭可以通過資本堆積起來規模，但是卻堆積不起來低成本高效的供應鏈組織，靈活而又吸引人的線上運營，以及終端良好的交付與服務，這都需要一套有效，規范，可高度復制的運營體系，而這套運營體系，是需要時間來積累的，而且，越大的組織，運營體系就會越復雜，搭建的周期就會越長，所以，等他搭建起來，你也形成規模了。
其二：B2B是一個講究密度，講究服務的行業，不同的行業，需要不同渠道伙伴的個性化服務，大規模標準化，必然意味著個性化服務的喪失，低溫，短保，多SKU，這三樣，巨頭就搞不定，所以，不用怕巨頭的規模，專心打磨自己的運營體系，專注于服務，專注做區域密度。巨頭會坐下來找你談收購的。
所以，B2B不是一個贏家通吃行業，這個局，資本才會贏家通吃。
傳統的分銷渠道，渠道成員多，層級多，成本極高，效率低下，信息不透明，資金使用效率低，亟待變革。
趙波解讀：這段話，相信是每個創業者的BP上必定寫的內容，這是一個錯誤，層級是有價值的。經銷商為品牌做深度市場服務，幫助品牌商解決了渠道資金緩沖，商品蓄水，終端理貨，市場競爭的問題。這些問題，目前來看，由于B2B交付場景過于單一，根本無法滿足大品牌多渠道分銷的需求。更核心的，B2B一但做大，必定會壓榨上游。這和經銷商有本質的區別。
這里要多說兩句：渠道所有的變化，本質是消費者的變化所導致。
對于品牌商來說，目前最痛苦的事情是，消費者變得越來越“花心”、越來越“挑剔”，越來越“喜新厭舊”，原來生產一款產品，可以賣10年，滿足14億消費者。可是現在生產一款產品，生命周期可能只有一年，而且這款產品只能滿足1億人，甚至只能滿足1000萬人，這就導致，品牌商想要滿足消費者不斷變化的需求，就必須要不斷的針對不同的人群，推出不同的商品，而且還要快速迭代，升級產品來去滿足不斷變化的消費者，而且還要找到他們，把商品放到他面前。
傳統的代理體系，根本無法承載品牌商為了適應消費者的變化而去做的改變，未來品牌商為了滿足消費者的需求，就必須快速迭代產品，一個月可能就要出十幾款，甚至幾十款新品，經銷商根本不可能同時推廣多款新品，也無法承載這種運營頻率。
還有門店的交易數據，渠道內的庫存情況等等問題，都是經銷商從基因當中帶來的bug，是解決不掉的。
所以，消費者的變化，導致品牌商必須去迎合，就必須重塑渠道結構，這才是渠道變革的本質。
筆者剛剛了解這個行業的時候，也是這么認為的，純粹的撮合沒有價值，當然，現在這么看，也對，但是純粹的自營真的行嗎？
趙波解讀：B2B服務的最終對象，還是小店，小店的采購需求多元，高頻，而且非常復雜，任何單一模式都無法簡單滿足小店的各種需求。
自營模式，可以把高頻暢銷品采購上線，但是管理能力有限，不可能無限制拓展SKU，這樣就無法滿足小店多元長尾需求。
撮合模式，商戶入駐的好處是可以滿足用戶長尾的商品需求，但是高頻商品難以上線。
所以，只有兩種模式結合成為混合模式，前端自營，后端撮合，中間做聯營（代銷），才可以滿足小店高頻，剛需，長尾，新品多重需求。
混合模式，才是真正有效的滿足小店需求的模式
趙波解讀：大單品最大的毛病在于利潤差不夠，B2B行業現階段商品平均加價率不超過8%，核心的原因在于無法對小店控貨，為了和小店之間構建交易關系，服務粘性，賣了太多連二批都不愿意送的低毛利的大單品。甚至還通過滿減，滿返，滿贈等形式做了大量的補貼性促銷。
但是小店真的只看重價格嗎？我很認可萬家彩供應鏈創始人王怡棟說的一句話：做B2B，你因為什么得到的，你一定會因為什么失去。
前面說了，規模從來不是壁壘，運營體系才是，運營體系里面，不僅僅是商品的價格優惠，更重要的是供應鏈組織，平臺的運營，商品的快速交付能力，而這些，做補貼，做大單品來實現的大GMV，沒有任何價值！
對于品牌商來說，B2B不僅僅是賣大單品的地方，更是為賣小眾產品創造了可能。
經銷商有的，B2B沒有，同樣B2B有的，經銷商也沒有，原來大單品是用機關槍掃射，現在個性化商品要用狙擊步槍做精準的點射，這是B2B的長處，所以，B2B不僅僅要賣大單品，而且還要幫品牌商解決掉小眾商品的精準分銷問題。這才是B2B的優勢與價值。
趙波解讀：很多平臺都在做代理，而且做得還不錯，《新經銷》提出這個觀點很多人會質疑。當然，也有很多人說可以代銷。在這里說明一下，代銷和經銷，完全不是一回事。代銷是二批性質，經銷是一批性質，職能完全不一樣。代理模式，是為了滿足廠家資金和商品蓄水職能，一旦蓄水，資金的使用效率，商品的周轉效率就全部沒有了。而且占了倉位，這不是B2B的核心價值與能力。
B2B核心的價值在于數據驅動運營，玩的是周轉率，是資金的周轉，商品的周轉。為了改善利潤結構做代理沒有價值，所以，商品利潤再高，也不是B2B的菜。
對于B2B創業的認知誤區，還有很多，在這里不再一一細表，但是大趨勢已定，筆者堅定看好B2B的未來，經銷商注定會邊緣化，由區域代理模塊向專業職能模塊化轉變，但是要怎么轉，一定要想清楚，看明白再下手。
