“中商惠民致力于打造全球領先的社區O2O綜合服務平臺。”在確定這個愿景后，他們把目標瞄準了線下的社區便利店。

自2013年始，無數創業大軍加入社區O2O的市場爭奪戰，自營、合作和撮合模式在資本端的推動下不斷燒錢試錯，成了最直接的廝殺方式。而對于剛剛從便利店轉型成社區O2O平臺的中商惠民而言目標很清晰，就是做快消品B2B。

“我們的上游是品牌商，下游是零售商，我們在中間做橋梁。如何能夠讓橋梁更扎實、更穩固，鏈條不斷？我們要么在上游，要么在下游有一個角度的強鏈接，或者說掌握一定的控制力。”中商惠民執行總裁蘇小新在接受品途專訪時，一再強調對“供應鏈掌控力”的重要性。

這種控制力緣何要落在下游的社區便利店？

“中商惠民所打造的社區生態閉環，是利用互聯網技術將傳統的小賣部改造升級成社區綜合服務的平臺和入口，為社區居民提供一站式生活服務。目前無壁壘的純線上運營已經太過擁擠，而線下社區便利店有著天然的消費者流量入口，這是誰都繞不開的。”

在蘇小新看來，相較于電商平臺為消費者提供的種類繁多的商品，社區便利店與社區居民之間的剛性連接是“柴米油鹽”這類的基本生活物資。基于時效和使用頻率的關系，社區居民在采購“柴米油鹽”時會更優先選擇方圓500米內的社區便利店。

而社區便利店最大的痛點就是貨源問題。傳統的進貨方式通常是向上游分銷商訂貨，為節約物流成本，批發商往往需要湊滿整車才發貨，貨物流通信息的不對等極易導致社區便利店商品出現缺貨、假貨、滯銷的問題。

中商惠民通過自營電商平臺連接品牌商與便利店，從根源解決社區便利店的痛點。

“我們如何建立與社區便利店的合作？簡單來講，中商惠民提供商品供貨渠道，B端便利店再與C端居民通過商品進行交流，所以，中商惠民是先做B2B再做加盟店，然后基于加盟店再做B2C，逐步涵蓋社區金融、社區生活、社區增值業務等等。”基于以便利店為終端入口與樞紐，中商惠民把“整個服務全部放在了線下”。

把“整個服務全部放在了線下”并不意味中商惠民放棄線上的動作。

2017年初，中商惠民控股了以“掌上一小時速達便利店”為定位，廣受年輕白領喜愛的線上平臺“愛鮮蜂”。一直立足線下業務的中商惠民為何把發力點瞄準了線上？

“其實中商惠民更多是在做快銷品B2B合約客戶的升級與賦能，我們從現有55萬合作客戶內挑選了一些標準社區店，給他們做翻牌、加盟并賦能。”蘇小新告訴品途，戰略控股愛鮮蜂主要是為下一步進軍線上做B2C的導流，“而在線下，我們會幫助門店接入諸如保險、快遞、充值、彩票等便民業務，增加他們和社區居民之間的黏性。”

針對便利店、C端用戶等不同終端，中商惠民推出了移動訂貨平臺“惠配通”、智能收銀設備“惠付通”及類似愛鮮蜂的C端APP“惠生活”三款線上產品。

除了商品供應，中商惠民還會替社區便利店設置一些基于社區居民生活服務需求的增值項目。在中商惠民看來，對于C端的消費者，商品是基礎需求，其次是便民生活服務，向上還會有保險、彩票等增值服務。

“不管是快遞收發還是金融保險，我們認為它都是社區生活服務的其中一個產品或者一個項目，對于這些項目的出發點必須要建立在相應社區基礎上。我們要做的就是社區缺什么，我們就去提供什么。”

去年9月，中商惠民宣布獲得由中創資本、西部優勢資本、中合擔保、達晨創投、人眾資本、同系資本共同投資的13億人民幣B輪融資。對于這些資金的流向，中商惠民主要用在倉儲物流和系統搭建上。

蘇小新告訴品途，之所以在倉儲物流和系統搭建上下“重注”，就是要解決行業低效的三個痛點。

過去幾十年整個傳統渠道不斷更新迭代，但是渠道的層級依然復雜，存在經銷、分銷、批發到終端不同層級，層級多所帶來的問題就是效率低。這是傳統行業的市場痛點之一。

第二點是品牌商在不停地推陳出新，而傳統經銷商的銷售模式一成不變，針對細分市場的產品沒有辦法到達終端。

第三點則是通路的品質保障亟待升級。保質期7天和6個月的兩款產品對倉庫、配送、管理的要求是完全不同的。

“傳統經銷商不太愿意在整個后臺的部分進行投資，去優化自己的硬件、設備，上一些系統，增加一些標準化的人員和車輛，傳統經銷商不愿意去做，很大程度源于沒有長遠的眼光。”

基于自建倉儲物流模式，中商惠民目前已經在全國22個省市搭建了40余個倉儲配送中心，服務逾55萬家合作商戶。

對于終端客戶而言，在價格透明、信息完善的平臺上自助訂貨，省去了繁瑣的層級分銷環節，不用每天頻繁地打電話進行訂貨；從配送角度出發，客戶可以享受一站式收貨服務；從品牌商的角度出發，中商惠民的現代化倉儲物流供應鏈系統也增加了對商品流通環節的營銷與保護能力。

在整個B2B里，物流是最重的。蘇小新笑稱中商惠民在做的就是B2B的“搬運工”，因為“搬運工一般都不會失業，物流管理系統在一定程度上讓中商惠民建立了不可替代的壁壘”。

按照蘇小新的說法，目前中商惠民倉儲物流成本占比是40%-50%。“我們要盈利就要降低成本、提高效率、增加客戶體驗，這部分逐步會實現智能化。我們跟傳統經銷商的區別在于我們是從數據化、系統化入手，從而提高了整個行業效率。”

品途：倉儲物流智能化投入成本高，而產出的過程又長，是否計算過盈利周期？

蘇小新：盈利周期會跟隨市場、行業的變動而小范圍調整，影響到一個倉庫盈利的變量指標。不只是營業規模，還有網點密度、商品結構，運輸也是很大的變量成本，拿運輸舉例，它不在乎商品售價與本身價值，它在乎的是這件商品的重量和體積。針對每個庫房，我們會有單庫的盈利模型，內容包括商品結構要做到什么樣，比如說它的單價、客戶密度、單張訂單金額、單次履約成本，它跟營業額有一定的關系，但不是唯一的關系。所以說，一個庫可能一年做2個億就賺錢了，一個一年做5個億的庫還在虧錢。

品途：快銷品本來就是低毛利的東西，你們又是做里面最重的環節，你覺得毛利達到一個什么樣的狀態是理想的？

蘇小新：這個不是定值。品類之間的機構變化很大，包括現在有進口、定制等等這樣的商品進來，它的毛利會好于像酒水、飲料這樣的毛利，所以他的變化會很大，我對毛利的要求就是這個毛利額要cover我的人工和我的倉儲物流費用。可以覆蓋了成本就是賺錢，覆蓋不了成本就是虧錢。

品途：一直在談中商惠民為B端去賦能，你們自身需要一些什么樣的外力？

蘇小新：我們自己的外力是要幫這些店對接快遞、家政、金融、彩票等業務，但這些不一定是我們的專業，所以我們會跟諸如順豐，有中保、有太平等行業代表品牌去談，再把這些業務接到便利店里面來。