作為一家貼著電商標(biāo)簽的企業(yè)，1919一直以來(lái)最為人困惑的地方在于：堅(jiān)持在酒水行業(yè)做零售，在電商時(shí)代做線下。
被視作行業(yè)“攪局者”的楊陵江，不僅把這兩件事做成了，而且做得很成功。
在1919誕生之前，酒水行業(yè)還沒有一個(gè)真正連鎖零售成功的先例。現(xiàn)在，1919的零售店已經(jīng)開滿全國(guó)。公司已經(jīng)保持了連續(xù)九年的高速增長(zhǎng)，而楊陵江認(rèn)為銷售額的高速增長(zhǎng)至少還要再持續(xù)5年。
楊陵江是如何做到這一切的？
1998年，25歲的楊陵江正式涉足酒水行業(yè)，作了一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)銷商。2003年，他開始反思這種商業(yè)模式，不想做中間商，就嘗試往上游延伸做品牌商，但很快宣告失敗。一直到2005年，受到國(guó)美電器的影響，受家電流通渠道——國(guó)美電器商業(yè)模式的影響，楊陵江決定開門店，成立了壹玖壹玖。
因?yàn)橘Y金有限，2007年楊陵江引進(jìn)電話銷售，以此擴(kuò)大1919門店的服務(wù)半徑。“你打電話，我送酒，這是1919O2O的雛形”，楊陵江說(shuō)，“這不是互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的，實(shí)際上是客人的需求。”
等到了2011年，3G網(wǎng)絡(luò)支撐起移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，淘寶解決了支付問題，網(wǎng)購(gòu)終于成熟了，1919就開始把來(lái)自電話的訂單擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)渠道。在外人看來(lái)，這家傳統(tǒng)酒水經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)型做電商，但楊陵江卻沒有放棄線下開店。
那時(shí)，線下商家紛紛涌入互聯(lián)網(wǎng)，很多人說(shuō)做線下就是偽電商。楊陵江說(shuō)：我寧可不叫電商，也不會(huì)拋棄線下。互聯(lián)網(wǎng)只是工具，就像人類發(fā)明電，提升了效率，改變了生活習(xí)慣，甚至消滅了一些行業(yè)，但互聯(lián)網(wǎng)只是“生產(chǎn)力”，本身并不是商業(yè)模式。
楊陵江覺得，互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，在不同行業(yè)有不同的運(yùn)用方式，線上只是增加了訂單的入口。他很反感別人讓他拋棄線下站隊(duì)電商，“那為什么我一定要叫電商呢？”楊陵江給1919的定位是全渠道。
到了2014年，O2O的概念火了。1919在這一年掛牌新三板，“資本看不懂全渠道，非得叫我改成O2O”，于是1919成了“線上線下一體化的酒類O2O平臺(tái)服務(wù)商”。
當(dāng)一個(gè)概念火起來(lái)的時(shí)候，熱鬧過后注定會(huì)留下一地雞毛。楊陵江說(shuō)，O2O就是臆想癥，一幫創(chuàng)業(yè)流氓圈了第一筆錢，玩不下去了，來(lái)了O2O又去線下圈錢。現(xiàn)在回頭看，有很多倒閉的企業(yè)，實(shí)際上是騙子，騙子總要倒閉。
店還是要繼續(xù)開，而且要開到全國(guó)去。2014年8月，1919開創(chuàng)了與第三方合作開店的戰(zhàn)略模式：直管店模式，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，門店合作者只是財(cái)務(wù)投資1919，不參與經(jīng)營(yíng)管理。到2015年10月，1919的門店已經(jīng)覆蓋了全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，覆蓋了全國(guó)273個(gè)城市，完成了全國(guó)戰(zhàn)略的第一步。
2015年創(chuàng)下了天貓雙11酒類銷售額1.57億元，位居行業(yè)第一，2016年又蟬聯(lián)榜首。到了2016年底，1919在全國(guó)的門店已近1000家，覆蓋了500多個(gè)城市。
到了今天，馬云開了盒馬鮮生，京東也在悄悄開店，“新零售”的概念終于可以解釋1919，也符合楊陵江的想法：人類還是需要線下，未來(lái)沒有線上線下之分，就看哪家企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)用得比較好，只有互聯(lián)網(wǎng)沒有線下的公司無(wú)法生存。
楊陵江今年還要在港澳臺(tái)和新加波開門店，他稱之為廣告費(fèi)，“我們做得最壞的打算就是廣告作用，就算一瓶酒也不賣，我們也做了一個(gè)大展廳在那里，可以提亮形象。”
楊陵江一直堅(jiān)持線下的理由很簡(jiǎn)單，就是流量。“線下可以捕捉消費(fèi)者的軌跡，叫捕捉流量。剛開始垂直電商可以捕捉到很多個(gè)性化消費(fèi)者，往后大平臺(tái)將擁有最多的用戶習(xí)慣，你去跟大平臺(tái)搶流量會(huì)死在沒錢燒的路上，京東從淘寶手上搶流量那是因?yàn)橛匈Y本源源不斷在輸血。”
1919選擇在線下?lián)屃髁浚八麄兓丶疑⒉降臅r(shí)候歸我，接孩子的途中歸我，下班路上也歸我，這種流量是活生生的流量。”
有趣的是，1919全國(guó)門店當(dāng)中，拉薩的毛利率最高，接近30%，并且當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利。楊陵江說(shuō)：賺錢不分地區(qū)，在業(yè)態(tài)少的地區(qū)，我們的酒類品種和送酒服務(wù)就顯得鶴立雞群，而當(dāng)?shù)氐母蝗酥我患议T店綽綽有余。
1919的特立獨(dú)行不僅在于堅(jiān)持在電商時(shí)代做線下，更在于在酒水這個(gè)特殊行業(yè)堅(jiān)持做零售。
在酒水行業(yè)，上游的酒企一直處在強(qiáng)勢(shì)地位。在2012年反三公消費(fèi)政策出臺(tái)之前，高端酒類銷售主要以團(tuán)購(gòu)為主，賣場(chǎng)虛高標(biāo)價(jià)，背后充斥著灰色交易。而1919的零售模式打破了這個(gè)利益鏈條，“零售模式就是追求給消費(fèi)者最合適合理的價(jià)格”。隨著1919影響力的擴(kuò)大，2013年1919遭到了郎酒的封殺，這場(chǎng)酒廠和經(jīng)銷商的價(jià)格之爭(zhēng)，讓1919決定出走四川。
“我們是農(nóng)民，我們是一步一步走的企業(yè)。我沒有那么高大上，像有些企業(yè)事先布局，做出一個(gè)決定，一夜之間風(fēng)生水起，幾十億的前景，然后又在一夜之間垮掉。”楊陵江說(shuō)話抑揚(yáng)頓挫，“我們做得很慢，我們做酒快20年了，每一步都是慢慢去探索、試錯(cuò)、優(yōu)化、積累。”
2014年和2015年，1919向全國(guó)擴(kuò)張門店，這也使得楊陵江的壓力達(dá)到頂點(diǎn)，因?yàn)樵诰祁惲魍ㄐ袠I(yè)，還沒有一家真正連鎖零售成功的先例。楊陵江說(shuō)：“真正零售的連鎖，首先是系統(tǒng)統(tǒng)一，采購(gòu)銷售統(tǒng)一。”在擴(kuò)張的門店當(dāng)中，多是個(gè)體合作者投資的直管店，俗稱加盟店。
楊陵江表示：一方面，零售不可能一開門就掙錢，線下店需要顧客先慢慢識(shí)別這個(gè)店，然后進(jìn)店，產(chǎn)生興趣發(fā)生消費(fèi)，再到復(fù)購(gòu)。而在酒類行業(yè)，人們一般接受不了開業(yè)前幾個(gè)月就要虧損的狀況。酒類行業(yè)是淡旺季特別明顯的行業(yè)，春節(jié)過后到中秋來(lái)臨之前就進(jìn)入淡季，全年2/3的時(shí)間往往達(dá)不到1/3的銷售量，很多人都沒有經(jīng)歷過完整的一年。
所以在擴(kuò)張的第一年，局面非常緊張。熬過了開頭，經(jīng)過一兩年時(shí)間的成長(zhǎng)，最終靠零售實(shí)現(xiàn)了盈利。業(yè)績(jī)上漲，投資者的態(tài)度也發(fā)生了很大的逆轉(zhuǎn)。“我們?nèi)ツ昴甑讎L試去收購(gòu)一些個(gè)體合作店，但是效果不太好，可能他們也開始有信心了。”
隨著線下零售店的成功，1919和酒廠的關(guān)系也在改善。“矛盾逐步緩和，酒廠和經(jīng)銷商的關(guān)系逐漸從依附關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。但是廠家和經(jīng)銷商的實(shí)力差距依舊懸殊，大部分酒廠銷售規(guī)模在40億左右，而大部分經(jīng)銷商在1億以下”。
1919已經(jīng)保持了連續(xù)九年的高速增長(zhǎng)，2014年的營(yíng)業(yè)收入6.1億元，2015年已經(jīng)達(dá)到11.96億元，而楊陵江認(rèn)為銷售額的高速增長(zhǎng)至少還要再持續(xù)5年。
高速擴(kuò)張必將面臨資金問題，現(xiàn)在1919調(diào)整了商業(yè)模式，開始跟基金合作開店。楊陵江希望今年銷售實(shí)現(xiàn)100億，新增1000家門店。三月初，1919再獲B+輪2億融資，共獲得4輪融資共計(jì)5.13億元。
“原來(lái)我思考的是我該做什么事情，到最后我發(fā)覺我不該做事情，我更多應(yīng)該去管團(tuán)隊(duì)”，楊陵江兩周內(nèi)坐了6次飛機(jī)，坐在讀懂君身旁說(shuō)：“最高的企業(yè)家管戰(zhàn)略，第二層管團(tuán)隊(duì)，第三層管事，第四層做事，今年我應(yīng)該去管團(tuán)隊(duì)。最近走訪了幾個(gè)總部，我都強(qiáng)調(diào)我90%的精力要用于人力，大區(qū)經(jīng)理這個(gè)比例是80%，子公司經(jīng)理是70%，這個(gè)就是職責(zé)差異。”
此前創(chuàng)業(yè)黑馬牛文文提過同樣的思路：今天在細(xì)分領(lǐng)域做深度商業(yè)效益的公司，一定是一個(gè)重公司。離用戶的最后一公里很重要，所以要彎腰做。1919做酒的銷售，看起來(lái)非常傳統(tǒng)，但是它用互聯(lián)網(wǎng)的方式做股東連鎖，客戶渠道管理做得非常快。實(shí)際上，今天不管是京東還是58，都必須做好管理層，才能夠管理很多門店和用戶。
如何管理成為1919的新挑戰(zhàn)。楊陵江很早就在關(guān)注華為，他認(rèn)同任正非的管理理念，企業(yè)越是快速發(fā)展，就越要放權(quán)，越要嚴(yán)厲打擊腐敗。接下來(lái)，楊陵江將面對(duì)上千家的門店運(yùn)營(yíng)和整個(gè)內(nèi)部管理問題，他將會(huì)如何解決？
