“翻牌”100萬家夫妻老婆店，這個數字意味著什么？
首先，很“夸張”。
凱度早前發布的關于中國夫妻老婆店數量的推測數字是600多萬家。尼爾森的推測數字則是300多萬家。
京東5年100萬家便利店計劃就是要“收編”整個夫妻店市場的10%-30%的份額。
而中國當下嚴格意義上的連鎖便利店店鋪總數才8萬多家。
一些業內人士稱，100萬家便利店如果按現在平均值，每日流水3000元算，一年就是1萬億元。而按京東的計劃，農村市場就要開50萬家店，那么，根據現在的５億多農村人口總數，也就是每千人擁有一家京東便利店，每人每天要消費3元。
這樣的數字在全球沒有先例。便利店發達如中國臺灣，高值也就是每兩千人一家便利店。
所以說，要實現這個開店數字是有難度的，是開創性的，也可能是5年難以實現的。
那么，假使京東無法實現這個開店數字，可不可以說京東就毫無市場影響力了？
肯定不會。
《商業觀察家》發布“京東要翻牌百萬家夫妻店”報道后，一個晚上，就有近200家小店業主，或擬開店投資者前來咨詢。之前《商業觀察家》的加盟留言咨詢的最高記錄是10家。可見京東的市場機會點、時機抓得很好，京東的市場號召力也很好。
一家本土連鎖便利店企業創始人這樣告訴《商業觀察家》：“我覺得劉強東的眼光非常好，當下市場，城市處于社區便利店向城市便利店的過渡期，在農村，則處于夫妻老婆店向農村社區便利店的過渡期。京東正好踩在農村便利店向社區便利店的一個過渡過程中。劉強東是在試圖把農村便利店跟社區便利店做一個溝通，他說京東每個村都要去開一家便利店，就類似于供銷社的類型模型再嫁接互聯網的模型。這種模型在一線城市、大城市挖到金子比較難，對大城市的影響很小，但對農村市場的影響會很大。因為京東最擅長的是物流，這是我們線下零售商當下所無法克服的部分，京東現在能夠到達村里，我們不可能現在就延伸到村里，京東可以把個人用戶‘劃出’了一個小集群的用戶，這非常厲害。”
《商業觀察家》則認為，未來，京東在這個便利店市場有三個重要競爭力。
一、覆蓋全國的成熟物流倉配體系，這個是長周期投入積累而成。也就是說，京東的貨是現成的、倉配是現成的，其在全國開便利店后，能實現相對低成本的快速配貨、布局。不用再像當下便利店企業這樣，要進入一個新區域市場，得建倉配，布局周期很長。
二、采銷規模優勢。零售業是拼規模的行業，有規模就有現金流，現金流再投資能產生大量利潤，像沃爾瑪現金流再投資收益能占其一年利潤4-5成左右。有規模就能向上游要價、要賬期。有規模就能向下游覆蓋渠道密度，盡可能掌控消費者終端數據。
三、價格優勢。在物流體系、規模優勢下。京東的出貨價格優勢在未來可能會表現得越來越明顯。
在京東大力投入，提出雄心勃勃的市場計劃后，其可能改造“市場面貌”。
“市場面貌”改變的可能方向，一是加速市場對夫妻店的“收編”，二是“激勵”便利店市場的整合。主要是低線市場的松散型加盟便利店（FC）市場的整合。
這類型便利店主要經營快消品，沒有多少自有商品，無法供應保質期短的鮮食業務。也就是說，在商品層面，這類型便利店是沒有“競爭門檻”的。拼得是物流、規模后的成本、效率，以及門店布局。
但當下低線市場環境下，京東的規模進入，憑借京東的品牌號召力、物流優勢、采銷規模體量，以及無加盟費、零管理費、零培訓費等加盟政策。那一家企業對便利店投資者更有吸引力？
現在很多資本也已經進入了便利店行業，一旦便利店企業無法實現更快擴張速度，資金也會朝企業間橫向整合方向去推動，以降低成本、減少競爭、控制風險。
京東的進入也可能“激勵”單個企業尋求商品差異化表現，比如打造中央廚房，供應鮮食，打造自己的商品開發能力。
甚至，在更大的快消品市場內，京東如果成功對夫妻店進行整合，其采銷體量、物流網絡將可能形成“壓迫性”，就像沃爾瑪曾在美國市場做得那樣，憑借率先布局完成的暢達全美的物流配送網絡，以及“天天低價”來“改造”市場。
所以，在整個快消品市場，京東的更大力度的進攻舉措，將可能“激勵”市場“融合”，無論是線上與線下，還是線下之間。
京東直接翻牌夫妻店的舉措，某種程度上看，也可能意味著快消品B2B市場門檻的進一步提高，進而，創業公司可能機會不多了。
快消品B2B要實現對批發市場、經銷環節的替代，就要盡可能多地實現商品SKU數供應、配送效率和規模體量。
創業公司當下的問題是，要實現多品類供應、配送效率，就要搭建倉配體系，這是一個長周期的投入、建設過程，現在還有這樣的窗口期嗎？
如要實現夫妻店的覆蓋密度，可京東更具侵略性地開始對夫妻店直接“翻牌”。要如何競爭？
實際上，資金層面對這個領域的關注度也已經下降。《商業觀察家》接觸到的情況是，早前熱心此領域的一些投資機構很多已經轉向看其他板塊了。
這個市場正在成為巨頭間的市場，競爭門檻已經被拉得很高。
最后，再來說說京東。
以上說的京東優勢非常明顯。
對于京東的問題則是：京東有線下門店運營經驗嗎？尤其是在高頻、市場風向變化快的快消品領域，他會選址開店、管理門店嗎？
任何核心競爭力都不會一朝一夕實現，而是來自清晰戰略下的長期積累而成。
有清晰戰略，才會有決心，有持續投入。而將戰略變成核心競爭力則在于執行力和長時間積累。
所以，京東要發力便利店市場還是要交“學費”的。
京東100萬家加盟便利店計劃，分為100%進貨和部分進貨兩種模式。
怎么去管理？京東要實現快速百萬便利店計劃，顯然就得通過松散型加盟方式做，那么，100%進貨的京東便利店，如何杜絕加盟者的“私采”？
臺灣便利店專家、上海交通大學客座教授林鑫稱，門店營運要靠有門店經驗的督導，而不是去門店“催貨”的業代。
這個體系從那來？
小店是最難管理的，京東便利店計劃看起來又是這么龐雜的體系。
如何實現標準化、風險可控運營？
綜上種種考慮，對于京東未來便利店計劃，《商業觀察家》認為，京東可能需要線下連鎖便利店合作伙伴，幫助其實現快速開店計劃，幫助其提升門店“管理”能力，及降低運營風險。
