快消品B2B模式作為一個新生事物，目前正在快速發(fā)展。但觀察整體行業(yè)的發(fā)展情況，魚龍混珠，比較混亂。有些企業(yè)存在嚴重的商業(yè)模式錯誤、有些企業(yè)業(yè)務流程設計不合理、有些企業(yè)運營思路嚴重脫離快消品行業(yè)市場特點。

快消品B2B模式是以改變、提升快消品供應鏈效率為出發(fā)點，因此，首先必須設計符合快消品行業(yè)特點的商業(yè)模式，然后圍繞減少環(huán)節(jié)、降低成本、提高效率，搭建合理的業(yè)務流程。

快消品B2B首先必須搞明白的是：他是一個快消品模式，是一個快消品的渠道模式，他是為快消品流通渠道提供互聯(lián)網(wǎng)解決方案，那么他就必須首先符合快消品行業(yè)的市場特點、渠道特點，滿足廠家、終端零售商的相關需求。如果脫離行業(yè)實際，背離行業(yè)特點，作為一個渠道商不能滿足廠家、終端的需求，那肯定是有嚴重問題的；其次，才是技術問題，B2B的技術問題，所帶來的是解決效率問題、成本問題。并且技術問題，看他是不是合理的，關鍵是其商業(yè)模式是不是對的，流程設計是不是合理的。如果商業(yè)模式本身就是錯的，流程設計本身就是不合理的，那還談上效率一說嗎？

分析快消品行業(yè)主要有以下特點：

首先，快消品是面對消費者的，真正決定快消品市場表現(xiàn)得是消費者，最終的重點并不在B端。因此面向消費者的產品、營銷是快消品制勝的關鍵；

其次，更多的SKU，不斷的新品推出，才能滿足消費者的需求，才能保持其品牌的市場活躍度；

第三，必須保持產品在終端的良好變現(xiàn)，通過鋪貨、陳列、促銷等手段，保持品牌在終端的形象；

第四，由于海量的商品，和有限的終端資源之間的矛盾，廠家、經銷商與終端之間的溝通就非常重要；

第五，由于終端市場競爭激烈的需要，廠家、經銷商要針對不同的市場、客戶組合不同的產品和營銷策略；

第六，由于廠家生產持續(xù)性的要求，廠家特別重視的是穩(wěn)定的市場，以使生產與銷售之間實現(xiàn)有效匹配，廠家最不希望的是不穩(wěn)定的、不能持續(xù)的市場銷售；

第七， 廠家對渠道商的要求是能夠做市場，能夠承擔市場覆蓋、深度分銷、有效終端運作的渠道商；

第八，在商品極大豐富的環(huán)境下，終端零售店不缺商品，缺的是有良好市場操作思路的商品，不會做商品很難有一個好的市場結果；

第九，終端零售店關注的是一站式的供貨商、關注的是補貨效率、關注的是服務效率；

第十，廠家進入一個市場，期望的結果是完整的市場覆蓋，有效的深度分銷，完整的市場體系；

因此，快消品B2B在其設計自己的商業(yè)模式時，必須要充分了解、完整體現(xiàn)、充分滿足快消品行業(yè)的這些特點。

根據(jù)我對快消品B2B行業(yè)的觀察、分析，行業(yè)必將重新洗牌，只有重新洗牌才會健康發(fā)展。分析以下的B2B平臺企業(yè)將會出局。

不深度切入終端的所謂“輕模式”：

目前，幾乎所有的B2B企業(yè)都試圖找到一條既省錢、又省力、又能快速發(fā)展“捷徑”，也就大都選擇的輕模式的發(fā)展方式，但深入分析，在目前的市場環(huán)境下，快消品B2B的輕模式，很難走得通。

目前，快消品B2B企業(yè)是以一個打劫者的身份出現(xiàn)的。也就是目前的傳統(tǒng)渠道在正常運營的基礎上，我們試圖替代傳統(tǒng)的經銷商。

但是必須要清醒看到的是，目前的渠道是穩(wěn)定的，經銷商模式是廠家三十多年努力打造的一種渠道模式，經銷商與終端KA也好，小店也好，經過多年的磨合，已基本形成了通暢的業(yè)務合作，B2B只是想以一種手段的變化取代經銷商，憑什么？商品資源不具備，終端的合作沒有建立，還想以一種輕的模式，就想把市場據(jù)為己有，感覺這是非常難做到的事。

如果僅憑一個平臺，一個技術就如此簡單的把市場顛覆過來，可能嗎？不要太小看經銷商的價值，為什么目前絕大多數(shù)的廠家依然依靠經銷商模式，因為經銷商除了物流、打款外，他還會做生意，幾十年積累的生意經，還是非常有價值的。熟悉當?shù)厥袌觥⑹煜ど鐣P系、多年積累的小店客情資源等。

因此分析，B2B的發(fā)展，只能是“重模式”，對誰重？只能是瞄準終端小店重模式。B2B的發(fā)展，最終看你是否真正掌控終端資源，如果你不能真正掌控終端資源，你就不會產生出你的市場價值。

所以，B2B必須深度切入小店的經營，目前階段，關鍵是要根據(jù)小店的關注點、問題點、痛點，實實在在的幫助小店解決問題，通過價值作用的體現(xiàn)，與小店建立信任、依靠、依存的合作關系。

在目前的快消品市場環(huán)境下，商品不是最主要的資源，終端才是B2B市場的發(fā)展的最主要資源。只有建立起了一個價值的市場網(wǎng)絡，你才會形成一個有價值的體系。廠家才會尋求與你的合作，你的經營才會步入有價值的良性循環(huán)。

沒有效率的：

關于效率問題，一定不能簡單理解為，借助互聯(lián)網(wǎng)就可以解決效率問題，這樣的認識是錯誤的。

效率的問題最主要的是商業(yè)模式的效率。也就是你所設計的商業(yè)模式是不是一種新的商業(yè)模式，他是否針對目前的商業(yè)模式存在的問題，進行了相應的變革與改良。

目前，總體看大部分的B2B商業(yè)模式，只是簡單的把線下的經銷商模式互聯(lián)網(wǎng)化，只實現(xiàn)線下經銷商業(yè)務模式的翻版，并沒有解決或者改良目前線下經銷商模式的問題。所以這樣的模式并沒有解決效率問題。

目前線下經銷商模式存在的主要問題是經銷商與小店之間鏈接過于簡單，鏈接內容簡單、鏈接手段簡單，由此導致在實際的業(yè)務合作中的效率問題。

效率問題更多體現(xiàn)的是流程模式的效率。由于快消品本身的復雜性，廠家訴求點的不同，廠家在不同時期操作市場的出發(fā)點的不同，因此，B2B業(yè)務流程模式，必須要滿足基本的進銷存需要，滿足不同品類的管理的需要，滿足不同廠家對市場管理的需要。只有在流程模式上能夠滿足更多的業(yè)務需求，才能解決不同客戶的要求，才能解決真正的業(yè)務效率問題。如果流程模式設計有問題、有缺陷，就根本談不上效率問題。

同時，更需要清楚的是，對2B來講，更多的效率問題解決，是要靠與小店溝通，只有解決好與小店店主的溝通問題，才能真正提升效率。

不關注廠家、終端需求的：

新的商業(yè)模式，要想順利進入穩(wěn)定成熟的市場環(huán)境，必須以準確切入客戶痛點為入口。2B模式要想快速進入快消品市場，必須準確把握廠家、終端小店、消費者的需求。

對快消品廠家來講，特別關注的是要構建一個穩(wěn)定的、深度覆蓋的、全覆蓋的、有價值的、有良好產出的市場網(wǎng)絡。最近，我在和東鵬特飲華北大區(qū)總監(jiān)溝通交流時，特別追問：廠家的關注點是什么？王總監(jiān)告訴我，第一是穩(wěn)定的市場體系，第二是穩(wěn)定的業(yè)務團隊，第三才是銷量。廠家特別關注的是穩(wěn)定的市場，他不注重一時的銷量，因為這樣的銷量是不可持續(xù)的，是不利于品牌建設、渠道維護、團隊管理、連續(xù)生產的。特別是大品牌，更加注重市場體系的建設，非常看重市場體系的建設。所以目前的一些2B企業(yè)亂打市場的做法，是完全錯誤的，通過價格補貼去打市場是毫無價值的。

對小店來講，他的需求也不僅僅在商品上。近期新經銷組織的針對小店需求調研顯示，小店對2B企業(yè)的期望，商品供應只占20%左右的權重，更多的期望是能夠提供作店指導、指導品類管理、指導組織促銷、指導數(shù)據(jù)分析等需求。因為這是擺在小店面前非常現(xiàn)實的問題。他們需要有關供應商能夠真正幫助他們解決經營與管理能力的提升問題。這對2B企業(yè)來講也是非常現(xiàn)實的需要重點解決好的問題。如果小店的經營困境不能解決，繼續(xù)業(yè)績下滑，這樣的市場網(wǎng)絡體系建立起來，也不會產生好的市場價值。

不扎扎實實做市場的：

多年的快消品市場經驗告訴我們，渠道商做市場沒有捷徑可以走，靠的就是實實在在的市場覆蓋，靠的就是扎扎實實終端基本功。如果沒有一個完整的市場覆蓋，就不可能形成一個完整的市場體系，如果不能有終端鋪貨、陳列、促銷的嚴謹?shù)幕竟Γ膊粫a生一個有價值的市場體系。這些年，一些品牌企業(yè)包括一些優(yōu)秀的經銷商，非常注重這種基本功的鍛煉，譬如可口、寶潔對終端市場操作總結了很多的操作流程、標準、方法，投入了巨大的精力打造終端市場，為維護好終端市場，組建了非常龐大的營銷團隊，一個年銷售規(guī)模幾十億的品牌企業(yè)，僅廠家的業(yè)務團隊就達幾千人，這還不包括經銷商的業(yè)務團隊。僅廠家為了加強業(yè)務團隊的管理就是下了一番苦功的。

對市場覆蓋來講，主要靠深度拜訪，目前看，經銷商的客戶就是靠廠家、經銷商的業(yè)務人員去一家一家拜訪出來的。只有更多的更深的深度拜訪，才能形成有效的市場覆蓋。

在眾多的品牌廠家、與有限的終端資源矛盾巨大的環(huán)境下，廠家產品在終端市場表現(xiàn)就顯得十分重要。不論是更多的鋪貨率、還是更好的陳列展示、還是有效的促銷，都在考驗廠家和經銷商的業(yè)務人員。因為他們十分清楚，如果沒有良好的終端表現(xiàn)，就不會產生好的終端業(yè)績產出。只有嚴格、扎實的終端工作到位，才會實現(xiàn)良好的終端產出。

所以，B2B企業(yè)要清醒，要想實現(xiàn)健康發(fā)展，必須要靠扎扎實實的做市場的基本功。如果基本功不到位，可能一段時間，也可能實現(xiàn)一定的銷售增長，但終將難以長久。

對廠家來講，對小店來講，他也會特別注意你的做市場的表現(xiàn)，他特別期望的是一個會做市場、能夠扎扎實實做市場、能夠實實在在做市場的渠道商，如果你不具備這些條件，廠家、小店都不會選擇你。

業(yè)務流程模式有缺陷的：

因為快消品產品復雜、廠家復雜、市場復雜，目前的快消品實際業(yè)務流程中，涵蓋了眾多的業(yè)務模式，業(yè)務流程必須滿足廠家、終端的共性需求，還要滿足更多的不同的個性需求；既能支持基本業(yè)務需要，又能滿足支持促銷等特殊業(yè)務需要。

僅從促銷快消品促銷形式來講，就非常復雜，不下有幾百種，許多促銷都會涉及商品的處理。如果不能滿足其實際的需要，就不會有廠家選擇與你合作。必須清楚，促銷是快消品經營的一個常態(tài)，沒有不做促銷的快消品。

然而，據(jù)了解目前有的平臺的業(yè)務模式設計存在問題，據(jù)有關熟悉情況的人士介紹，***下的業(yè)務流程居然沒有銷貨退回菜單，真是難以想象。快消品業(yè)務永遠不會不產生銷貨退回，如果你沒有設計這一菜單，如何支持實際業(yè)務需要？

流程一定要設計合理，必須能夠支持實際業(yè)務的各種需要，并且能夠有前瞻性，能夠滿足一段時間的業(yè)務發(fā)展需要。

營銷亂打的：

目前有不少的2B企業(yè)營銷亂打，嚴重不了解快消品B端營銷的基本規(guī)律。

眾多的2B企業(yè)特別是大企業(yè)，居然把對C端的促銷方式移到B端，居然搞起價格補貼來打價格戰(zhàn)。這完全是作死的打法。

必須要清楚：對B端的玩法與對C端的玩法是完全不同的。對B端的玩法是要做市場，對C端可以使用特價的方法去吸引顧客，對B端你還是用特價的方法那就是完全錯誤的。做B端那是在做業(yè)務，你與小店之間是業(yè)務關系，是合作關系，是要談的，是要有合作目標的，是要如何確定一起努力去做市場的。因為你與小店之間都賣家，你們必須服務好共同的客戶----顧客。所以你與小店之間必須要有一個階段的目標，必須要有一個共同的目標，小店賣的好可以有一個激勵，但絕對不能亂打特價。所以講與小店之間進行補貼的辦法打特價是完全錯誤的。

你必須要明白：對做B端來講，特價永遠不會培養(yǎng)起你的忠誠客戶。

你還要清楚：你賣的便宜，小店也可能賣的便宜，最終的結果可能產生的結果是把整個的市場秩序、價格體系完全搞亂。這就是更可怕的事情了。

所以做B端，營銷絕對不亂打，必須要明白做B端的市場玩法。

資本左右的：

資本是個好東西，但資本的玩法與快消品做市場的玩法是完全不一致的。資本是急功近利的，有些時候他缺乏做市場的耐心，他更多的期望一夜暴富。

但做市場不能有這個思想。做快消品靠的就是基本功，靠的就是扎扎實實，靠的就是實實在在。如果按資本的玩法搞快消品的B2B是行不通的。

只懂技術的：

目前也有不少技術出身的B2BCEO。當然技術出身，還具有相當?shù)纳虡I(yè)天才也不少見，如馬云老師。

但是技術出身的玩B2B，一定要按照商業(yè)邏輯來思維，按快消品邏輯來思維。如果還是按照技術邏輯來思維，來布局市場很難走通。

不到C的：

從消費的變化、快消品市場的變化，特別是當前新零售變革的趨勢來看，未來到C將是主要的方向。目前還有相當多的B2B企業(yè)，只是做到B端，沒有打通C端。存在嚴重的設計缺陷。

一是必須要設計B2B自己到C端的問題，既然已經整合了供應鏈，自己到C是必然的選擇，也是效率最高的選擇。

二是必須要考慮支持小店到C的設計。目前已經是到家模式與到店模式并存的零售時期，到家已經占有一定的比率。未來到家模式必將會獲得更進一步的發(fā)展。所以必須要支持小店的到家模式的發(fā)展。