編者按：4月9日，筆者與蜀海供應鏈管理有限責任公司COO龔力在北京深入的交流了一下，通過與其交流，發現蜀海供應鏈的業務模式，值得B2B行業進行借鑒學習，筆者今天就針對蜀海供應鏈，與大家探討一下，自營型的B2B 核心競爭力在哪里。
蜀海供應鏈是國內餐飲連鎖集團海底撈下屬的餐飲食材B2B公司，其業務模式是基于海底撈自身標準化的中央廚房系統，為連鎖餐飲提供一站式的初加工&深加工食材供應，具體來說：蜀海對上游供應商集中采購，通過自有倉儲及中央廚房系統，對部分食材進行分揀，初加工及部分深加工，將產品標準化，半成品化，用戶可在蜀海自有的B2B平臺上下單采購到這些商品，用戶線上支付后，蜀海通過第三方冷鏈物流進行配送交付。
蜀海供應鏈成立于2009年，但是真正以B2B的模式對外服務時間，僅僅只有一年多一點，其產品主要是以生肉制品、水產品、調味料、醬料產品、凈菜產品的生產加工和配送為主的業務，目前平臺上有三千多個SKU，基本上滿足了餐飲門店對廚房采購的一站式需求。
蜀海供應鏈的中央廚房目前覆蓋覆蓋：北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個城市，另外還有多個城市正在建設當中，從服務規模上，目前服務國內1000多家連鎖門店，北京是核心市場，現階段覆蓋80多個連鎖品牌600多家門店。主要是以連鎖餐飲、機關，學校等集團客戶為主。目前月度營收在7-8千萬左右流水，預估到2017年底交易額會翻翻。
從平臺的商品價格來看，雖然食材經過加工，但是由于其是集中采購，而且中央廚房相較于餐飲門店人力成本的最大化利用，對比門店自身的人力成本，其商品溢價并不是很高，這就有點像集中倉儲統一配送的物流模式一樣，通過中央廚房的集約化生產，在保證了食品安全的同時，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本，幫助客戶提升采購及后廚作業效率。
1、自帶流量：
美菜是從0起步的新互聯網公司，初到市場，沒有市場基礎，也沒有流量，需要從頭起步，倉儲物流到客戶培養，前期市場教育和沉沒成本巨大。
蜀海供應鏈是依托于自身母公司海底撈的連鎖門店中央廚房需求而生，所以，蜀海的供應鏈從成立之初，就有一定的基礎流量。保證海底撈的供應同時，再進一步對相關連客戶提供服務。
2、提供增值服務：
美菜的業務模式，是通過自有倉儲物流體系，將食材進行初步的分揀，并對部分食材進行篩選和洗凈，并未針對B端客戶的個性化需求進行增值服務。
而蜀海的中央廚房，只要客戶有相對應的需求，可以對食材進行深度加工，形成半成品。這就意味著，對食材加工的程度越大，其附加值也就越高。
3、服務對象：
美菜：服務于中國一二線城市的小型餐飲門店，以及部分to C 消費者到家服務。
蜀海：服務于國內一二線城市的餐飲連鎖、學校、機關食堂等對食材加工有特殊需求的集團客戶。這類客戶的好處是合作基本上都是簽訂長期采購合同，從而在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩定的出售價格。在這里值得一提的是，目前北京7-11的便當，也是由蜀海的中央廚房承接加工。
對于筆者對蜀?，F階段為什么不重點為中小餐飲客戶進行服務的疑問，龔總告訴筆者，蜀海也做過一段小B客戶,但是發現小B對價格敏感度非常高，而且小B的成本核算，是不計算店內老板和老板娘夫妻兩個人的成本，另外小B客單價較低，利潤很難覆蓋掉其為其服務的交付成本。多重原因，導致小B粘性太差，不能夠發揮中央廚房服務優勢。
坦誠來講，一次的交流，很難對蜀海供應鏈現階段的業務模式，業務生態深入的了解，但是與龔總的溝通上來看，目前蜀海供應鏈自身的定位仍然是在于一站式的餐飲食材供應鏈B2B平臺。
由于餐飲行業對品牌的認知度不高，所以在自身不具備加工和生產能力的品類上，平臺要針對客戶規?；氖袌鲂枨?，向上延伸開發相對應的ODM&OEM產品，并通過自身巨大的交易流量，提升自有產品的交易額。
從消費行為上來說，隨著經濟水平提升，消費到達一定階段，一二線城市家庭在家就餐的次數越來越少，自己做飯的次數越來越少，中央廚房對食材的標準化，產品化，品牌化價值就越來越明顯。所以，蜀海的中央廚房模式與其為餐飲門店提供一站式的交易平臺，其未來的價值，更是圍繞著消費者的“吃”打造更深度的服務場景。
我們舉個例子：早上上班，消費者在單位樓下7-11店內買了一個便當當早餐，中午的時候，和同事在附近的飯店吃飯，晚上回家，到家門口樓下的超市，買了四個已經切配好的凈菜和一盒果盤，回家直接制作成菜。雖然消費者在不同的場景下消費了這些商品，但是這一些的服務：便當，飯店內的食材，以及樓下便利店初加工好的食材，都是由蜀海通過自身的超級中央廚房統一制作好的成品，這樣的集約化價值，不單單是在商業上，其社會價值也非常明顯。
如果單純的理解B2B為線下訂單線上化，而B2B平臺只是為上下游提供信息交易和服務平臺，我覺得很難有獨特的競爭力，因為線下存量已經是高度競爭的市場環境，傳統供應鏈的效率已經非常高，雖然自營平臺可以通過壓縮層級，集中采購，集約化配送提升供應鏈效率，降低物流成本，從某種意義上，這類自營模式除了規模，好像沒有什么競爭壁壘，最后的結果必然是馬太效應明顯。
而且目前來看，純粹的經營標品，大眾化消費品類，自營平臺的盈利會非常的困難，因為平臺提供的產品并不具備獨家性，所以想要獲取小店訂單，唯一的競爭力只有極低的加價率，這就導致平臺盈利是個遙遙無期的事。
所以自營型的B2B，不僅僅要提升效率降低成本，更要為客戶提供獨特的增值服務價值，這種價值一定是相較于其他平臺獨有的，而且是不具備復制性的優勢，就像蜀海供應鏈一樣，自有菜品研發團隊，為客戶提供獨有的產品，而且在供應鏈上，不是單純的做為商品和信息的搬運工，而且還提供了深度的增值服務，從而獲得交易溢價。
當然自營平臺也可以考慮向下控店，壟斷門店采購權，但是這種模式，需要極高的便利店運營能力，相比較起來，自營平臺開發自有專屬產品，更是一個比較靠譜的選擇。
而且從零售的角度來看，現階段不論是日本三劍客（7-11，羅森，全家）還是全時等這類重裝便利店，主要的利潤來源仍然是大量的自有研發產品（便當，飯團，壽司，關東煮，包子烤腸等），而標品銷量雖然很大，但是商品加價率卻無法滿足門店的利潤需求。
可以預見的將來，快餐和便利店之間的競爭會越來越明顯，零售與線上O2O之間的融合也會越來越快，這就要求自營B2B平臺，在滿足暢銷品供貨的同時，通過推廣和開發自有產品，只有通過對商品做增值和升級，才能夠實現自有商品的獨特競爭力，實現商品利潤結構的提升。
