倉儲物流，就是利用自建或租賃庫房、場地，儲存、保管、裝卸搬運、配送貨物。傳統(tǒng)的倉儲定義是從物資儲備的角度給出的。現(xiàn)代“倉儲”不是傳統(tǒng)意義上的“倉庫”、“倉庫管理”，而是在經(jīng)濟全球化與供應鏈一體化背景下的倉儲，是現(xiàn)代物流系統(tǒng)中的倉儲。而電商倉儲物流就是專門為電商設計，完全貼合電商的需求而開設的倉儲物流。下面共總結了28條電商物流倉儲的經(jīng)驗，請細看！
考核KPI和安全存量管理只是控制庫存的兩種手段，這兩個方法對傳統(tǒng)企業(yè)而言也許真的夠了，因為其粗狂的批量進出模式。但對于以精細化的單個用戶為目標的電商而言，永遠不夠。真正的利器在于以日常數(shù)據(jù)為導向的周轉率和動銷率。兩者區(qū)別：比如某SKU利潤是100元，一年周轉12次，年利潤是1200元；年周轉4次，年利潤是400元。所以周轉率是關注某SKU價值高低。具體關注的是“點”的管控。而動銷率是關注整個倉儲品類動態(tài)。屬于“面”的管控。銷動品種數(shù)越多，表示品類管理和策劃越成功，倉儲利用價值越高。
1、妥投率90%以上。
2、物流總成本12%內。
3、商品周轉天數(shù)低于45天。
4、發(fā)貨錯誤率十萬分之二內。
5、物流及時率85%以上。
6、客戶對物流層面的投訴率低于2%。
7、商品動銷率高于85%、低于98%。
8、物流整段商品破損率低于千分之三。
不能承受20公斤以上外力的擠壓和撞擊之商品破損率在千分之三內；能承受之商品破損率需控制在萬分之二內。
1、倉儲管理成本：包括卸貨費、QC費用、條碼費、入庫檢核上架費、儲位費、批量退庫費、盤點費等；
2、訂單處理成本：包括分揀、配單、打包、指派、交接、RMA費，以及耗材費用；
3、配送成本：包括干線物流費和分區(qū)配送費；
4、系統(tǒng)使用費、固定資產和裝修費的分攤。
1、發(fā)展一位新客戶的成本是挽留一個老客戶的3-10倍。
2、客戶忠誠度下降5%，企業(yè)利潤下降25%。
3、向新客戶推銷產品成功率是15%，向老客戶推銷產品成功率50%。
4、如果將每年的客戶保持率增加5%，利潤將達25%-85%。
5、60%的新客戶來自老客戶推薦。
6、20%的客戶帶來80%的利潤！
1、權重最大的是及時率。內：從訂單到達后臺開始到包裹快遞分流完成限時3小時；外：根據(jù)配送區(qū)域限時。
2、貨損貨差是操作層面和管理層面最直觀KPI。
3、物流成本占比客單價因品類不同占比不同，超過18%的，不適合網(wǎng)上零售。
4、返款及時率、動銷率、周轉率是物流管理層水平體現(xiàn)。
唯品會過去三年倉儲物流費用分別為61萬美元、580.9萬美元、4547.8萬美元,占總營收比例21.8%、17.8%、20%;庫存周轉天數(shù)分別114天、56天、77天;倉儲物流是唯品會運營開支的大頭,大概維持在20%左右,未來能否盈利很大程度要看這項費用能不能降下來。
配貨能播種的絕不摘果，能讓摘果轉化播種的一定要盡力轉，因為播種法之效率永遠高于摘果法。
1、播種法適合200SKU內的企業(yè)，超200建議摘果。
2、要想提高效率摘果的同時先想辦法播種，播種同時先摘果。
3、無論播種還是摘果，都要以動銷率和周轉率為前提，否則都是假效率。
1、有分倉自建才有意義。有了分倉訂單密度可增加3倍。
2、自建請人是增值的、買車是貶值的。所以租車自建每單成本低于順豐、高于四通一達、與宅急送持平。該模式目前最理想。
3、自建的重復購買率增長5.8%。
4、魚比熊掌易得。
這幾條線暗藏推動和拉動物流的科學依據(jù)。
1、庫位計劃隨采購計劃而計劃、非商品到來見縫插針。
2、商品在等待打包而非打包人員在等待商品配貨。這也是測算你人員配置是否合理的一條界線。
3、商家在跟蹤配送訂單、而非快遞公司在反饋。
4、商品從沒走過回頭路。
5、每季度2人辭職。
1、根據(jù)坪效原理倉庫多少平方承受多少單量，峰值3.5倍。
2、沒有引入RFID（射頻技術）的倉儲人均基本負荷訂單是60單，峰值是2倍。
3、再好的管理也會被灰塵所淹沒，管理從灰塵開始一葉知秋，無論老板還是用戶。
4、平均每單人力成本1.66元，倉儲成本0.66元，包裝成本1.26元。
亞馬遜去年花費約46億美元建設了17個物流中心,龐大的開支使其利潤率下滑2.3%.但亞馬遜通過向第三方商家提供倉儲和配送服務,并抽取傭金的方式獲得了相當可觀的利潤來源,去年第四季度便已借助該業(yè)務實現(xiàn)0.38美元的每股收益。靠全球最先進的倉儲庫房管理系統(tǒng)經(jīng)過周密計算來實現(xiàn)庫存精密化管理，平均每張訂單節(jié)約3分鐘時間，整個運營效率也就提高了3-4倍！亞馬遜NB。3年內京東物流丶凡客物流丶好樂買物流等電商自建物流同樣會開始盈利。
從訂單分流同步到后臺開始到貨物打包完成交付到包裹分流區(qū)結束。行業(yè)平均每單出庫速度為23分鐘。
1、每單配送費占客單價6%是標準，否則總物流成本必會高出12%。
2、配送成本高于6%，快遞公司必須更換。
3、順豐每單的快遞費32元丶宅急送28元丶四通一達18元丶區(qū)域快遞15元丶分倉周邊半徑70公里自建物流27元。
4、配送速度態(tài)度 準度決定客戶體驗良差的75%。
1、平面?zhèn)}6-7毛是標準，立體倉9毛。
2、倉儲離市中心60公里內合理。
3、商品動銷率85%是標準，動銷率高低決定存放價值。
4、立體貨架利用了倉儲價值的75%，平面貨架63%，托盤46%，操作區(qū)23%。操作區(qū)越多越大倉儲價值越低，貨架區(qū)越大價值越高。
5、倉儲面積只做3年利用預算。
中國農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)適合搞貨到付款嗎？即使郵政能到，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村的郵遞員67%會要求用戶自提。84%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村用戶對物流時效和態(tài)度進行投訴和差評。導致23%的退貨率發(fā)生。于是來回物流成本耗去，商品傷痕。
當今電商在談到物流規(guī)模時都會堆出一個嚇人的面積數(shù)字,其實規(guī)模大未必證明你管理卓越運營高效,相反會暴露計劃不科學,庫存不合理,流程不暢,周轉率低等問題,聰明的決策者應關注效率和效益…物流中心盲目追求規(guī)模大與女人追求胸大其實是一個道理,那就是虛榮。真正電商物流追求的精髓在于既能滿足二八原則下的銷量最大化，又能控制八二原則下的庫存最小化 。
今日京東招商總監(jiān)劉斌在某活動中表示京東未來SCM體系和7個核心城市10萬平米大倉,將全部自有,自動化達70%。配送:2011年隊伍2萬,2012年將達4萬,未來覆蓋全國三級城市,中郵能送的地方,京東就能送到。供應鏈服務全程模塊化點餐式服務。如果是這樣：2萬人的配送隊伍，一人4000每月就是8000萬，外加社保，油耗，硬損每月這些流動成本超2億，還不算倉庫維護，場地租金和軟件成本，加起來又是2億，按現(xiàn)在600億的規(guī)模估算商品毛利20% 每月也就10億毛利，40%要支付物流成本。
電商物流往往與快遞公司簽訂合同時都會注重細節(jié).比如：延誤賠償方面：派送延誤一天扣該單運費20%；延誤2天扣50%，延誤3天或者以上全免運費。但是真正財務月結對賬時：這些延誤扣運費和破損賠償?shù)忍幜P就沒有跟到位，導致電商無故被快遞吃了冤枉錢。
其實當當唯品們挺罪魁禍首的。一些好好的，本來升值潛能不錯的落地配公司，被他們5-8元/票綁架了。這個價格只能為配而配，為送而送。根本沒有時間和精力去研究怎樣配好，怎樣送好，怎樣為電商爭取面對面交付的附加值。目前他們都是這么干的：
1、協(xié)議不協(xié)：剛簽的協(xié)議下個月可以撕毀重降價。不配合，立刻再扶持一個新的公司。
2、配送步步進逼：從隔日配到次日配，到當日配，再到限時配，價格上漲幅度以“毛”為單位。
3、接貨越走越近：從發(fā)物流到倉，本市庫提，到跨省提。
4、體驗要求：上門退丶上門換丶三試取一。
5、KPI數(shù)據(jù)考核步步逼迫提升服務。
6、先保證金后取貨。
7、先預付貨款后發(fā)貨。
8、配送勞務費經(jīng)常性延期支付。
9、誰敢先說就是想帶頭造反，立刻往死里整。
08年我代表某電商對圓通肇慶站點進行收購。當時該站點7萬元四處找人買。去年有人開價300萬也沒買到。為什么一個快遞站點3年來能升43倍？是因為我們電商的發(fā)展把他們推動了。他們本來只有十歲的年齡，突然間推到二十歲讓他結婚。于是只有十歲的身體要承受婚姻的壓力。這就是我們目前物流形態(tài)：畸形。
做標準化商品的電商即使返點高達10%，這10%也不夠填補物流的黑洞。該黑洞指：重復稅收，高額路罰，昂貴路橋，精細最后一公里。所以標準化商品的出路只有靠規(guī)模，規(guī)模只有靠燒錢，燒錢只有靠不成功則成仁的決心，不成功則成仁的決心只有靠狠心。B2C大多覆蓋的是零售業(yè)，零售業(yè)利潤率較低，減少了中間渠道的電商亦是如此。利潤偏低，到底有多低呢？
以下一些數(shù)據(jù)僅供參考
1. 大家電的毛利率<=5%
2. 電腦毛利率6%-7%
3. 服裝毛利率50%
4. 鞋毛利率20% 。
1、成本標準：總倉儲配送成本是營銷額的18%內。
2、發(fā)貨錯誤率，十萬分之五。
3、配送延誤率: 通過T+3的反饋統(tǒng)計，配送延誤率控制在萬分之二單內。
4、庫存準確率，十萬分之五，也就是說在倉庫中十萬件貨只有5件是帳物不符的。
5、揀貨效率，一分鐘5件。即一件的揀貨時間為12秒。
1、以倉位碼為中心：通過不走回頭路之規(guī)則提高貨取補放速度；
2、以條碼為主線：至少進行兩環(huán)節(jié)的識別復核；
3、以準確率為目標，分區(qū)“責任田”管制模式，實現(xiàn)日整理整頓和日異動商品的盤存；
4、環(huán)節(jié)量化為依據(jù)：寧可不斷試錯也要量出每環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，一定要實現(xiàn)多勞多得，不平均主義。
5、以流水線作業(yè)為打包帶，實現(xiàn)無間隙，無停頓的勞動力利用率。
1、庫存管理就是倉儲管理；
2、庫存管理是倉庫或者采購的事情；
3、庫存控制就是犧牲交貨、導致生產線停產；
4、上了ERP就能夠提高及時交貨率，降低庫存；
5、VMI（供應商管理庫存）是“羊毛出在羊身上”；
6、追求零庫存；
7、供應鏈就等于倉庫+采購。
長*寬*高/6000本來是國際航協(xié)規(guī)定的，但我們的快遞公司卻經(jīng)常用于汽運。信不信由你：不要說除以7000，除以8000他們也愿意干。
有的快遞公司可以開出3-5%的代收費率。意味著：這公開的變相的高利貸是合法的。2%是目前黑市高利貸的息率。想想：電商只是通過快遞本該付承的本職收取自己的貨款，卻接受著比黑市更高息率的壓榨。其實：很多區(qū)域快遞早已是免代收費率的。
電商借用第三方配送，配送成本是營業(yè)額的8-10%是合理范圍;電商用加盟快遞做站點（只收件不派件）模式，配送成本占比為6-7%;電商以分倉+干線物流+落地配模式，配送成本同樣需要5-7%；而做物流的企業(yè)做電商，配送成本最低能達到：3-4%。所以電商配送成本提升的空間還很大，關鍵在于單量和你所擁有的資源。
