記得11月初時,AC汽車創始人海生在朋友圈提了個問題：途虎、典典養車等是否會發展出一種模式：大師傅做線下合伙人，帶團隊直接服務車主，技師拿主要收益呢？
我當時的理解其實就是海生希望知道技師的共享經濟模式是否有可能。我當時和海生互動了一下，認為共享經濟模式行不通，當時回答的底氣是我們投資了一個互聯網汽車保養直營連鎖企業，他們曾經嘗試過技師共享經濟（當時嘗試過技師拿服務費的百分之七十）后來放棄，改成直營，直接招聘技師。海生應該很深入地思考過這問題，直接反應是否是成本的問題？應該說成本是一個根子和核心，但是并不是全部。
我們內部有對投資項目復盤的習慣，近期隨著很多汽車后市場企業也逐漸地重型化，走地面，做直營連鎖，我們內部也對我們投資的這個互聯網汽車保養直營連鎖項目進行了一些復盤，總結一下，應該說信心更足了。后來干脆想，不如把我們這些認識寫出來，供大家批判，也許對行業還算一個正能量。
和海生的結緣源于投資時做功課。個人算是風險投資行業老兵，也曾經投資過一個汽車零部件上市公司，但是說實話投資完汽車零部件上市公司后并沒有沿著汽車方向深入挖掘項目，汽車行業傳統啊，回報不高啊，基本不可能有10倍以上的回報啊。但是2013年底，有一個美國融資案例讓我震驚，就是UBER公司的融資，應該是UBER發展的第一年吧，融資估值就達到100多億美元，震驚啊震驚。當時確實做了一些深入研究和思考，最后感覺也真正理解了UBER的融資和投資邏輯了。通過這個項目的研究和思考讓我堅定一個認識：未來20年汽車產業應該會是我們生活中最大的變化。變化的產業有投資機會這是投資界的共識啊，而且中國的汽車產業變化會更大。所以2014年以后我就重新關注汽車相關產業，尤其是智能汽車，汽車后市場等。當年陸續研究、接觸和考察過PP租車，康眾汽配，好車無憂，車商通等現在仍然算是比較優秀的企業，當然也包括一些上門養車模式的企業。但是是幸運呢還是不幸呢，最后都沒有機會參與這些項目的投資。
從業者都知道，近幾年尤其是2015年一年及2016年年初，汽車后市場的融資簡直是數不勝數，很多人真的是拿著PPT就融到資了，但是這種PPT融資到的模式真不是大家能學習的啊，一般是具備下面三個條件才有可能：創始人團隊牛掰；行業性感并且風口到來；直接熟悉大咖級別的投資人。近期大家更知道的是，現在汽車后市場快成了投資界的忌諱詞語了，折在汽車后市場的投資機構以及投資經理太多了。不過借用投資界一句老話，泡沫過后才是真機會。未來中國一定會產生十個左右百億美元級別市值的汽車后市場企業。
隨著近年來投資界對汽車后市場的熱情，應該說極大地催生和加速了這個行業的發展，也讓這個行業發展路徑更清晰。盡管投資人有時出現集體不理性的時候，但是總體上說投資人這個群體還是具有足夠思考能力的群體，轉彎會足夠快。近期汽車后市場投資的動態基本反應了汽車后市場的現狀，也指出了未來汽車后市場的發展方向。
二手車：二手車仍然是一個大家最熱衷的市場，一方面，二手車的市場足夠大，預期利潤足夠高，同時二手車天然地和汽車金融相關，因此二手車到現在仍然吸引了很多投資。但是二手車投資的方向已經極大地發發生了改變，除去投資人已經億美元計算投入的某某車、某某瓜以外，相信不會敢有投資人再投資到單純的C2C了。二手車更多地大家喜歡投資那些如何有效地和地面力量結合的模式了，如何更好地服務和改善現有二手車市場的模式了，比如二手車拍賣模式，二手車車源模式，線上線下結合模式等。劇透一下哈哈，其實現在數億美元投入純C2C模式的投資人，現在也是忐忑不安啊，擔心哪天錢燒沒了，還沒有把敵人砸死，沒有新的錢接盤啊，那就全折了。
B2B汽配模式：這個模式還是比較穩，根子上這行業就不是互聯網，只不過是用互聯網有效地提升內部效率，這個行業根子上考驗的是企業的供應鏈能力，精細管理能力。而且大家知道，這個行業不可能是某幾家獨大，哪一家都不可能走得過快。這個行業還在持續地吸引資金進入。這個行業個人也堅定地看好當2014年接觸過的康眾汽配，沒辦法，康眾確實是走得扎實啊，老板的口碑業內確實好啊。
2C汽配電商模式：這個行業現在大家投資的熱情基本沒有了，投資人都能體會到，標準品的易損件汽配電商，誰也干不過京東阿里。非標準品的汽配不是2C的菜，是B2B企業的事。但是這個是投資熱潮中存量很大，投資力度很大，并且是有銷售數據的行業，所以有一些企業還是可以用數據吸引投資人的。不過這個行業最近一個很明顯的變化就是，2C模式越來越重視和線下的結合了，從原來單純的電商模式演進為更多更復雜的模式：線上購買；線上購買，上門服務；線上購買，線下加盟店服務；線上購買，線下直營店安裝；線上購買線下合作店服務。不同模式演進的核心其實是以消費者為核心，給與消費者更好的消費體驗。我們也希望并相信，會有2C線上企業走出來，成為車主心里的品牌，建立起信任度，最后成為這個市場的重要玩家。
上門保養：這個是非常熱鬧的行業，尤其是在020熱潮下，催生出獨特的上門保養模式，更是吸引了眾多投資人的目光，上門保養的企業全國應該有不少于20家拿到融資，而且有企業持續地拿到融資。不過這行業也是現在最悲慘的行業，O2O上門服務基本被證偽：上門保養給消費者帶來的消費體驗不夠（根據一些私下材料，O2O上門保養的復購率是百分之五十。如果和其他消費行為相比，好像百分之五十已經很牛掰了，不過汽車保養真的不一樣，從我們日常消費體驗可以觀察到：如果走出4S店，選擇了其他某家店面，不是特別的不滿意情況，不會更換的，誰也不會把和安全有關的汽車保養隨意交給別人，百分之五十的復購率真的不夠），這些體驗不好包括：由于工具的缺乏，使得上門保養做不到店面保養的專業程度；保養車位不好找（至少得找到兩個車位的地方才能做保養）；漏油滴油的情況會導致物業等地面業主方不滿意；交通擁堵帶來時間差錯等等。
同時，上門保養其實是極大地降低了技師的工作效率，那種認為保養可以做到和洗車一樣最好匹配，提高技師工作效率的太難了。簡單數據計算，如果一個技師每天5個訂單，即意味著一個技師一年服務能力是接近1000輛車（5*365/2），假設某個上門保養在所有保養市場滲透率做到5%（應該很高了吧），則需要2萬輛車的保有量才可以養活一個上門技師，在中國目前車輛保有量情況下即意味接近10萬人口才能夠讓一位上門保養技師工作效率提高，明顯是不可能的。
現在上門保養基本都GAME OVER了，除去一些和保險公司具有強大關系，保險公司同時能夠提供一些額外客戶的還在一往無前。效率不夠的情況下，上門保養不是一個可以盈利的商業模式，提高效率又是非常困難的事。
020上門洗車：隨著博湃養車的轟然倒下，這個行業沒有人提了。從上門洗車大家就總結出一個事：洗車市場看著高頻規模大，這種高頻卻沒有任何技術難度的事，和所有的汽車后市場是沒有任何關系的，低能量的消費行為是影響不了高能量的消費行為的。
汽車金融以及其他：汽車金融其實一直不是個獨立的行業，一定是整體消費場景下的附帶產物，而不可能單獨作為一個消費行為吸引消費者。但是汽車金融是汽車市場中利潤最高的部分，也是所有汽車從業者最喜歡的部分，不過這個行業只能期望把其他消費場景做好的情況下，把汽車金融作為一個重要盈利點。從這一點看，汽車市場各個消費場景如果量做的足夠大，都有望分得汽車金融一杯羹。例如以違章查詢等為重點地汽車信息服務以及自媒體等行業確實是汽車行業和互聯網關系最緊密的行業，近期這個細分行業還是持續地得到投資人的關注，這個細分行業確實是互聯網的菜。
互聯網的特點就是快，新產業催生的快，偽產業失敗驗證的也快。隨著互聯網不斷地以正確姿勢和汽車后市場各個方面的結合，會極大地加快汽車后市場的變化。另外，從上面對各個細分市場的分析看，汽車后市場一定程度上脫離了互聯網，或者用現在流行的一句話：互聯網已死，汽車+互聯網更多地是如何以互聯網提升傳統模式的效率。汽車后市場不斷地從線上轉向線下，實則是回歸到本質：汽車后市場是一種生產性服務，無論是汽車保養，汽車維修，洗車，二手車買賣，都是需要場景的，都是非標的，是附帶生產性服務的。
保養、維修、洗車，都屬于典型的生產性服務，都需要人力、物料供應、場地的相互配合，是有固定成本的；即使二手車，其實也帶有生產性服務的特征，是需要檢測過程的，是需要交通等成本的。互聯網連接的基礎是消費者和庫存，傳遞的是信息，其邊際成本是趨向于零的。而生產性服務的邊際成本是永遠存在的，如果互聯網在其中的效率不夠，就會是個會被快速證偽的偽產業。
任何新興產業的興起，即使后來證偽的產業，也都是由創業者創造的，而不是由投資者創造的。我們是經常分析討論汽車后市場，但是根子仍然需要不斷地接觸新模式，研究新模式，關注其是否真的不僅解決消費者痛點，而且效率比傳統模式更有效率。
我們投資的J公司，也是我們從2014年開始就主動尋找接觸的，但是當時并沒有投資。之所以一直跟蹤下來，主要是覺得以下三點：創業者思變能力非常強，快速試錯，快速調整方向和細節；創業者格局足夠，當時創業者是在一個老牌互聯網公司高管排名第五、內部期權額度第二的情況下辭職創業的，目前這家老牌互聯網公司已經新三板上市，如果不離職，他擁有的的市值也超過3000萬元；創業者足夠接地氣，其職業背景即是從最底層的2B營銷（俗稱“地推”）一直做到COO，會省著花錢。J公司的情況我們一直是朋友式的接觸，溝通，幫忙，總結，但是并沒有想著投資的事情。他們也是2015年8月份在嘗試了各種后市場模式包括2B電商，線下引流，免費洗車，代理保險等多種模式后，確定了汽車保養連鎖直營模式的，這個直營連鎖模型過程中也嘗試過技師共享這種模式，經嘗試后來放棄。
一次偶然深入溝通，我們協助他們復盤總結后，我們認為，他們確實走通了一個新的商業模式，就是他們的基于互聯網的汽車保養連鎖直營模式。不僅給予了消費者互聯網福利，而且實現了效率提升，使得基于互聯網產生的這一模式足夠和傳統模式競爭，效率和速度遠遠高于傳統連鎖企業，從而有機會創造一個全新的互聯網保養模式。
汽車保養是一個常規、可標準化的服務，消費者的痛點也是非常明確的：等待周期長，一般去一次4S店都是預留出周末休息時間一天；消費過程不透明，主要是聽4S店的單方面信息；一般在郊區，路途較遠；價格較高。解決消費者痛點大家一直在做，辦法其實非常簡單：市區密集布點，專業能力達到4S店水準（嚴格的聘用4S店技師，品牌專修就完全可以達到4S店的專業水準），降低信息不透明，調低價格。
面對汽車保養維修這么大的市場，為什么沒有一家連鎖企業做好，做大？很多連鎖店都從開始的號稱直營，最后走向了加盟或各種偽直營模式？沒有一家直營連鎖規模超過50家門店？是創業者不愿意走直營？不可能。根子在于市場，在于獲客效率問題。從我們常規的消費者體驗可以感受，除去4S店以外，沒有任何一個品牌強大到只依靠品牌就能夠促使消費者走進連鎖店接受保養服務，畢竟保養是和汽車安全密切相關的，去做了保養就是對店面非常強大的信任。
未來會有嗎？會有，但是需要時間積累和沉淀，而且這個積累沉淀的時間比其他品牌企業可能都長。偽連鎖為什么能夠成活？偽連鎖根子是輸出一定的店面建設能力和供應體系，獲客其實全部是依靠連鎖店主使出洪荒之力，在朋友范圍內，熟人范圍內，服務半徑范圍內，不停地廣告，通過各種口碑形成的客戶群體，不僅不可復制，而且需要時間。
互聯網企業如果能夠從獲客效率上有所改善，比傳統連鎖直營模式做的更好，那就有可能創造出一種新的商業模式，比傳統連鎖模式快得多的速度全國復制、布局，迅速形成規模，會把傳統連鎖企業遠遠拋在身后。我們投資的J公司確實通過多次的迭代、試錯（這也是互聯網的優勢所在，數據都在網絡上，迭代試錯的過程非常快），包括爆款服務產品的迭代試錯、開店模型的迭代試錯、店面管理的迭代試錯、獲客方向的迭代試錯，最后形成了一個有效的獲客模型以及其背后所對應的服務系統、開店模型、產品服務系統。
具體涉及商業秘密不敢多說，但是可以劇透一下，J公司獲得一個二次消費的忠實客戶的成本目前在準一線城市是不超過150元的，這個忠實客戶每年帶來的收入預期是超過1000元的；每個店從開設到盈利的周期只有6個月，重要的話說三遍，6個月，6個月；所有獲客全部是基于互聯網；所有的消費過程都是互聯網化的，包括服務選擇，預約，付款，技師點評等；所有的內部管理都是互聯網化的，庫存管理、人員管理、收付款管理、財務信息管理等。
我們對他們的模型反復總結，推算，邏輯驗證，最后真的被他們折服了。展開想象的翅膀，在這種模型下，解決了獲客問題，解決了開店模型問題（店面模型是零庫存，零現金，只接受預約），如果我們的店能夠開到500家，服務的客戶達到200萬人以上，我們的終端客戶就是比幾家最大的4S店連鎖企業還多的多啊，而且我們的客戶和消費場景都是在互聯網上，未來的二手車，汽車金融，汽車保險，都是我們的菜啊。像美國的OReilly開到5000家，我們的客戶2000萬個，畫面太美，不敢想象呵呵。
最近至少有不下7家互聯網起家的汽車后市場企業號稱走向了直營連鎖，包括上汽車享家，車大大車管家，汽車超人，途虎，e保養、易快修，典典養車等，但是大家需要解決的問題是一樣的，根子就是獲客效率問題，如果獲客效率不行，就會落入傳統聯賽的大而全、偽連鎖的模式。一旦進入傳統大而全模式、偽連鎖模式，實際上也就是斷了自己走向互聯網更高效的道路。
我們相信我們投資的J公司在互聯網連鎖直營方面的探索是走在前面的，是領先其他企業一段時間，這段時間應該足夠我們建立起全國性的規模領先優勢。未來也必然會有更多的互聯網企業或是傳統企業利用互聯網很好地解決獲客效率，從而提高連鎖速度，快速地形成全國性的直營連鎖體系的。
