從20世紀(jì)20年代開始，硅谷就已經(jīng)成為一臺(tái)“科技發(fā)動(dòng)機(jī)”，那時(shí)真空管推動(dòng)了整個(gè)硅谷通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；30年代，推動(dòng)硅谷的是儀器；60年代誕生了半導(dǎo)體行業(yè)，而風(fēng)險(xiǎn)投資于半導(dǎo)體行業(yè)也相伴而生。接下來(lái)的每個(gè)10年，硅谷都有一波新的技術(shù)浪潮讓它不斷顛覆自我。而從70年代之后，硅谷形成了一個(gè)“固定打法”：天才人物產(chǎn)生設(shè)想、資源跟進(jìn)、封閉開發(fā)、在某一點(diǎn)“發(fā)射”（launch）。該模式的縮寫是“GBF”（Get Big Fast），翻譯成中文，最合適的成語(yǔ)是“大干快上”，而它在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期可謂達(dá)到了頂峰。
Webvan是美國(guó)的一家生鮮電商O2O，1996年它就擁有非常超前的商業(yè)模型：線上負(fù)責(zé)訂單、線下為倉(cāng)儲(chǔ)和配送，300種蔬菜、350種奶酪和70種葡萄酒就能直接配送至用戶家中。除了超前的商業(yè)模式，這家公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也十分豪華，在這種情況下，它是如何發(fā)展的？
首先，Webvan花費(fèi)4000萬(wàn)美元、用三年時(shí)間在舊金山建立大倉(cāng)，并投入300名員工自己開發(fā)大倉(cāng)軟件。其倉(cāng)儲(chǔ)模型為典型的輪輻式——有大倉(cāng)、小倉(cāng)和最后配送，能夠完整覆蓋舊金山60英里范圍。然而，這個(gè)模型的成立，前提是有足夠的訂單。大倉(cāng)的產(chǎn)能利用率最終由訂單量和客單價(jià)兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)決定。
當(dāng)時(shí)的理想狀態(tài)是倉(cāng)庫(kù)處理量達(dá)到80%，每天處理6000個(gè)訂單，獲得10%~12%的利潤(rùn)，這對(duì)平均利潤(rùn)只有1.3%的零售行業(yè)而言是很驚人的。
最終，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很殘酷，這家公司第一個(gè)季度的大倉(cāng)產(chǎn)能利用率低于20%，第二季度低于25%，第三季度全力開工產(chǎn)能利用率還是低于30%，Webvan可謂以天為單位在巨額虧損。即便如此，這家公司在巨額資本不斷涌入的情況下，將舊金山的大倉(cāng)模式在全美26個(gè)城市復(fù)制，并在一個(gè)月后啟動(dòng)IPO。
雖然擁有明星投資人、超前的商業(yè)模式和VC的強(qiáng)力跟進(jìn)，并且造就了當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的IPO，但還是在苦撐兩年后不得不宣告破產(chǎn)，那時(shí)，公司已經(jīng)燒掉了投資人的12億美元，一個(gè)訂單平均虧損130美元。Webvan是當(dāng)時(shí)“大干快上”的極端案例，也正是因?yàn)樗麄€(gè)風(fēng)投界對(duì)這個(gè)模式重新進(jìn)行了反思。
雖然Webvan的創(chuàng)始人路易斯·柏德思（Lous Borders）在服務(wù)行業(yè)內(nèi)有著超前的戰(zhàn)略眼光，但他在方法論上卻存在底層缺陷和盲點(diǎn)。公司失敗時(shí)，他被媒體問到從中獲得什么教訓(xùn)，迷戀邏輯和算法的他回答：我們根本不認(rèn)為自己做錯(cuò)了什么，創(chuàng)業(yè)就像發(fā)射火箭，不能在火箭升空之后再添加燃料，所以我們需要的是一個(gè)完美計(jì)劃，火箭在發(fā)射架上一旦點(diǎn)火，就必須按照預(yù)定的軌道飛行。
火箭發(fā)射中，當(dāng)你按下點(diǎn)火的按鈕，會(huì)出現(xiàn)兩種基本情況：成功或者爆炸失敗，但在商業(yè)中，最常見的是第三種情況——你拼命地按這個(gè)按鈕，市場(chǎng)一點(diǎn)反饋也沒有，造成了巨大的浪費(fèi)。
常規(guī)的火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)會(huì)假定用戶需求是確定的，彼岸是確定的，賽道也是確定的——你只需要做完美的計(jì)劃和執(zhí)行。但是，真實(shí)的創(chuàng)業(yè)場(chǎng)景卻是在通向目標(biāo)和愿景的路途中，不斷迭代、調(diào)整和積累認(rèn)知的過程。你會(huì)到達(dá)彼岸，但是這彼岸與你的想象完全不同。
精益創(chuàng)業(yè)和火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)最根本的差異在于，前者以高度的不確定性為前提，后者是以確定性為前提；一個(gè)始于不完美，而另一個(gè)始于完美。
對(duì)于Webvan所在的生鮮電商行業(yè)而言，精益創(chuàng)業(yè)并不容易。亞馬遜進(jìn)入生鮮領(lǐng)域，并沒有采用Webvan的模式，而是進(jìn)行了精益創(chuàng)業(yè)測(cè)試。亞馬遜首先選擇了西雅圖一個(gè)地區(qū)，在SKU、用戶人群嚴(yán)格限定的基礎(chǔ)上，測(cè)試了整整5年，才進(jìn)入了第二個(gè)城市洛杉磯，并在洛杉磯測(cè)試3年。而以電商巨頭對(duì)零售商的理解，整整8年也沒有將生鮮電商的模式完全摸透。
初創(chuàng)公司是在探索一個(gè)未知的商業(yè)模式，過早地去復(fù)制和放大一個(gè)未經(jīng)過驗(yàn)證的模式，混淆探索和執(zhí)行的邊界，是許多初創(chuàng)公司失敗的主要原因。初創(chuàng)公司需要區(qū)別于大公司的底層工具，而這個(gè)工具就是精益創(chuàng)業(yè)。
精益創(chuàng)業(yè)分為三個(gè)部分：（1）商業(yè)計(jì)劃，即提供創(chuàng)業(yè)前提和假設(shè)；（2）通過用戶開發(fā)驗(yàn)證假設(shè)；（3）以最小可行化（MVP）工具進(jìn)行精益研發(fā)。
在商業(yè)計(jì)劃中，雖然商業(yè)模式和領(lǐng)域可能存在很大差異，但基本可以從兩個(gè)維度展開。這兩個(gè)維度是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取，也就是一方面為用戶創(chuàng)造價(jià)值，另一方面自己如何獲取價(jià)值。
在第一個(gè)維度里，最核心的問題是你的價(jià)值主張是什么，你到底為用戶提供怎樣獨(dú)特、有差異化的主張——即基于用戶的痛點(diǎn)提出的解決方案。而另一方面，我們也看到不少商業(yè)模式雖然為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，卻無(wú)法從中獲取價(jià)值，這種模式一定是不可持續(xù)的。就像去年資本最為狂熱的時(shí)候，許多團(tuán)隊(duì)會(huì)宣揚(yáng) “羊毛出在豬身上狗買單”，但今年就回歸到了最為基本的商業(yè)模式——“羊毛出在羊身上”。
而想要自己獲取價(jià)值，就需要考慮盈利模式和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。你的合作伙伴是誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？對(duì)合作伙伴如何激勵(lì)？對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何建立護(hù)城河？
再完美的商業(yè)計(jì)劃也經(jīng)不起和用戶的首次“親密接觸”。在傳統(tǒng)模型中，公司有了商業(yè)計(jì)劃之后，需要開發(fā)產(chǎn)品概念、詢問用戶需求、進(jìn)入產(chǎn)品封閉開發(fā)，然后進(jìn)行內(nèi)測(cè)和公測(cè)。90%的公司都采用這種看似完美的模型。但需要強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)模型也是導(dǎo)致初創(chuàng)公司死掉的主要原因。它的致命缺陷在于，整個(gè)產(chǎn)品周期走完，用戶需求本身發(fā)生了漂移，當(dāng)用戶在一切都做完后再進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程，你已經(jīng)使用太多資源，即使發(fā)現(xiàn)了用戶需求的不匹配，也沒有能力再重新改進(jìn)。
當(dāng)然，用戶痛點(diǎn)是確定的、產(chǎn)品特性是確定的——這兩個(gè)假設(shè)在一些場(chǎng)景下的確成立，比如你正在對(duì)原有產(chǎn)品線進(jìn)行延伸。而大多數(shù)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品線并非如此，一些大公司遇到的情況也是一樣。
馬蒂·查綱（Marty Cagan）在《啟示錄》這本書中就曾寫到：他們辛勤工作一年多，犧牲無(wú)數(shù)個(gè)夜晚和周末，為惠普公司增加了不少專利，開發(fā)出符合嚴(yán)格品質(zhì)要求的產(chǎn)品，還將產(chǎn)品翻譯成多國(guó)語(yǔ)言，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，并且培訓(xùn)銷售團(tuán)隊(duì)，向媒體進(jìn)行展示，收到了良好的反饋。然而，一切看上去都很美好，就是沒有人購(gòu)買他們的新產(chǎn)品。它的技術(shù)很好，可人們并不需要它。幾年前，當(dāng)惠普推出一款Pad產(chǎn)品時(shí)，上線一周內(nèi)即宣告失敗，清理庫(kù)存，價(jià)格由原來(lái)的699美元折至99美元，直接的材料成本損失達(dá)到5億美元——這并不是一個(gè)小概率事件。查綱表示，后來(lái)他們吸取了教訓(xùn)，如果開發(fā)的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)價(jià)值，無(wú)論開發(fā)團(tuán)隊(duì)多么優(yōu)秀也無(wú)濟(jì)于事。
在用戶開發(fā)的階段，MVP是一個(gè)非常重要的工具。而驗(yàn)證假設(shè)的第一步，便是設(shè)計(jì)MVP——它的定義是針對(duì)天使用戶的最小功能組合。天使用戶的理論基礎(chǔ)源于1992年，在《跨越鴻溝》一書中，作者杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）把一個(gè)新產(chǎn)品或新技術(shù)的用戶群分為三大類：非常樂于接受新事物的創(chuàng)新用戶，占到總用戶的5%~10%；占到70%~80%的主流用戶；以及對(duì)新事物很抗拒的落后用戶，他們也是新產(chǎn)品不需要考慮的用戶。
傳統(tǒng)營(yíng)銷理論認(rèn)為要先打動(dòng)主流用戶，由此發(fā)展出了一整套營(yíng)銷理論，按照不同緯度進(jìn)行分隔，這也是市場(chǎng)細(xì)分的由來(lái)。在市場(chǎng)細(xì)分之后，企業(yè)會(huì)找到自己的目標(biāo)用戶，對(duì)用戶進(jìn)行畫像，將產(chǎn)品性能與用戶畫像進(jìn)行匹配，這便是傳統(tǒng)營(yíng)銷的經(jīng)典流程。而摩爾提出了要先瞄準(zhǔn)“創(chuàng)新用戶”的概念，這主要基于兩個(gè)邏輯：第一就是這個(gè)人群的壁壘相對(duì)較低，對(duì)后續(xù)主流用戶有強(qiáng)烈的拉動(dòng)作用。當(dāng)新產(chǎn)品、新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，主流用戶不會(huì)形成強(qiáng)烈判斷，但會(huì)受到早期用戶的影響。
事實(shí)上，精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷與人性搏斗的過程，原因是其核心為減法思維。逃跑和戰(zhàn)斗，這是人類一直以來(lái)攜帶的基因。只有不斷做加法、做儲(chǔ)備、獲取更多資源，人才能獲得基本的安全感：當(dāng)你沒有用戶或者用戶不多的時(shí)候，本能的反應(yīng)就是增加用戶；產(chǎn)品線不夠的時(shí)候，本能反應(yīng)是增加一個(gè)產(chǎn)品線。在這種情況下，做減法是反人性的，因此許多人在實(shí)踐中會(huì)覺得困難。
精益創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是一次科學(xué)實(shí)驗(yàn)。德國(guó)哲學(xué)家尼采的一個(gè)理念與精益創(chuàng)業(yè)的理念非常相通。他說，一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標(biāo)，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的，時(shí)間本身就是一個(gè)圓圈。精益創(chuàng)業(yè)也是如此。
