中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展無(wú)疑進(jìn)入了深水區(qū)，曾經(jīng)火熱的O2O和移動(dòng)兩大概念的紅利正在逐漸消退，當(dāng)無(wú)法找到細(xì)分紅利的當(dāng)下，生態(tài)的概念成為了互聯(lián)網(wǎng)的主宰——得生態(tài)者得天下，SaaS企業(yè)服務(wù)也在朝這條路上走著。

對(duì)于SaaS的生態(tài)之爭(zhēng)，筆者有如下看法

1）生態(tài)是一種能力，不是所有企業(yè)都能將戰(zhàn)略中的生態(tài)實(shí)施落地；

2）生態(tài)有內(nèi)外之分，企業(yè)核心與用戶核心實(shí)現(xiàn)形式不同；

3）以用戶為核心的生態(tài)更有可能走得更遠(yuǎn)。

生態(tài)是一種能力

今天和同事在討論什么是生態(tài)。在我們商業(yè)世界中提到的生態(tài)有兩個(gè)特征，一個(gè)是組織，一個(gè)是各司其職——這與我們說(shuō)的大自然的生態(tài)系統(tǒng)不同，生態(tài)系統(tǒng)的主宰難以落實(shí)到某個(gè)實(shí)體之上，有人稱其為規(guī)律，有人稱其為神明。換句話說(shuō)，與我們提到的自然生態(tài)相比，因?yàn)榻M織者的存在，一定時(shí)期內(nèi)商業(yè)世界的生態(tài)一定是有中心點(diǎn)的生態(tài)。

這個(gè)中心點(diǎn)需要有什么特征？要么是產(chǎn)業(yè)鏈條中的執(zhí)牛耳者，要么是有足夠的資源可以向鏈主進(jìn)行演進(jìn)。如果以此為參照物，絕大多數(shù)SaaS企業(yè)應(yīng)用的提供者缺少類似的資源強(qiáng)度——不僅時(shí)至今日的SaaS服務(wù)商們沒(méi)有達(dá)到，中國(guó)初次信息化浪潮中的金蝶、用友們也沒(méi)有達(dá)到這樣的水平。

在SaaS領(lǐng)域?qū)?biāo)難找的基礎(chǔ)上，我們不妨回頭看看阿里巴巴與騰訊。天貓和淘寶周邊圍繞著大量第三方服務(wù)商，無(wú)數(shù)的淘品牌的誕生直至升級(jí)到天貓上的優(yōu)質(zhì)品牌，構(gòu)成了阿里巴巴零售電商的生態(tài)。如果阿里巴巴不是成為中國(guó)零售電商平臺(tái)的巨無(wú)霸，一個(gè)商家、第三方服務(wù)商、平臺(tái)、用戶的CBBS的平臺(tái)恐怕難以長(zhǎng)遠(yuǎn)得發(fā)展至今日。至于騰訊的生態(tài)，恐怕不能忽略掉3Q大戰(zhàn)客觀上帶來(lái)的益處。而在騰訊的生態(tài)中，基于社交的開放平臺(tái)曾是騰訊的標(biāo)桿，應(yīng)用和游戲的接入儼然成就了中國(guó)的Facebook開放平臺(tái)。

而上述影響力的企業(yè)在目前的SaaS服務(wù)商中恐怕屈指可數(shù)，所以盡管服務(wù)商們均在戰(zhàn)略中重視生態(tài)或者平臺(tái)戰(zhàn)略，都會(huì)在落地執(zhí)行中面臨缺乏抓手的問(wèn)題。

生態(tài)有內(nèi)外之分

上面舉了兩個(gè)生態(tài)的例子，一個(gè)是阿里，一個(gè)是騰訊。從對(duì)比中不難發(fā)現(xiàn)，阿里的生態(tài)概念更多傾向于企業(yè)內(nèi)部，服務(wù)于其電商。而騰訊的生態(tài)則偏向于外部，服務(wù)于用戶，提供給社交用戶更多可能。相對(duì)而言，無(wú)論從合作伙伴的角度來(lái)看，還是用戶的角度來(lái)看，都會(huì)對(duì)企業(yè)生態(tài)產(chǎn)生顧慮甚至恐慌的情緒。

阿里巴巴曾經(jīng)戰(zhàn)略投資過(guò)三家企業(yè)，一家是石基信息，投資之后這家占據(jù)中國(guó)五星級(jí)酒店管理系統(tǒng)90%份額的企業(yè)為阿里旅行導(dǎo)入了客戶資源。一家是粵科軟件，類似的這款業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的院線售票系統(tǒng)為阿里影業(yè)的電影票業(yè)務(wù)導(dǎo)入了資源。這樣的合作均曾對(duì)類似的服務(wù)商帶來(lái)不小沖擊。第三家是中信21世紀(jì)，阿里并購(gòu)后繼承了其第三方網(wǎng)上藥品銷售資格證的試點(diǎn)牌照，并掌握了中國(guó)僅有的藥品監(jiān)管碼體系。然而在這第三家收購(gòu)后，由于用戶端（醫(yī)藥零售企業(yè)）的不支持，最終造成了藥品監(jiān)管碼的叫?！欢ǔ潭壬险f(shuō)，這是一個(gè)真實(shí)的由恐慌引發(fā)連鎖反映的案例。

對(duì)于內(nèi)部生態(tài)而言，還有一點(diǎn)不可控因素在于企業(yè)方向調(diào)整帶來(lái)的較大不確定性。阿里巴巴當(dāng)年錢掌柜的下線，同樣令無(wú)數(shù)忠實(shí)用戶很受傷。而以用戶為核心的外部生態(tài)則較為清晰，較高的透明度與較清晰的邊界讓生態(tài)的各組成部分連接緊密。

對(duì)于SaaS平臺(tái)的眾多服務(wù)商而言，在滿足企業(yè)不同功能需求的基礎(chǔ)上，希望參與到一個(gè)外部的生態(tài)體系當(dāng)中幾乎成為共識(shí)。此次釘釘3.0上線新功能引發(fā)的討論，一定程度上與其跨過(guò)了前述“各司其職”的邊界有關(guān)。

以用戶為核心的生態(tài)可以走的更遠(yuǎn)

根據(jù)上面的討論，這里的以用戶為核心有兩個(gè)特征，第一是組織者與合作方是外部合作關(guān)系，是合作伙伴而非控股集團(tuán)下的關(guān)聯(lián)企業(yè)；第二個(gè)，也是更重要的，在“各司其職”一事上有清晰的定義。目前在CRM領(lǐng)域的兩個(gè)生態(tài)分別為釘釘?shù)纳鷳B(tài)和騰訊企點(diǎn)的生態(tài)。

釘釘?shù)纳鷳B(tài)中，隨著其業(yè)務(wù)的發(fā)展，其主要功能開始出現(xiàn)偏移，從最早的強(qiáng)制性企業(yè)即時(shí)通訊認(rèn)知到豐富功能，尤其是標(biāo)準(zhǔn)CRM特性（外部聯(lián)系人）的開拓，這一調(diào)整的確對(duì)CRM領(lǐng)域的CRM廠商產(chǎn)生了影響與沖擊。而在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)由于隸屬于不同事業(yè)群，阿里巴巴內(nèi)部既有資源的導(dǎo)入并不十分有效——在各司其職之外，資源主導(dǎo)方的定義同樣受到了挑戰(zhàn)。

在騰訊企點(diǎn)的生態(tài)中，一直在強(qiáng)調(diào)SCRM中的S（Social）——社交的概念，而弱化了CRM的概念。騰訊企點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的社交在企業(yè)的語(yǔ)境中有著更深的含義，可以定義為基于客戶關(guān)系的內(nèi)容營(yíng)銷場(chǎng)景。這里的客戶關(guān)系，往往是企業(yè)通過(guò)QQ和微信兩大IM系統(tǒng)與其客戶建立的，甚至通過(guò)營(yíng)銷QQ和微信服務(wù)號(hào)系統(tǒng)做了強(qiáng)化，而內(nèi)容營(yíng)銷場(chǎng)景則存在于銷售內(nèi)容和客服內(nèi)容當(dāng)中。

事實(shí)上，結(jié)合上面的定義，我更喜歡用騰訊社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群總裁，集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁湯道生的觀點(diǎn)，稱之為UCM即融合通信管理系統(tǒng)。在CRM和聚合的通信通道之上，對(duì)用戶的畫像分層、對(duì)交流行為的數(shù)據(jù)化分析，將真正幫助用戶實(shí)現(xiàn)開源的目標(biāo)——在現(xiàn)階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)而言，開源的價(jià)值仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于節(jié)流的價(jià)值。

當(dāng)服務(wù)愿景、產(chǎn)品功能和用戶場(chǎng)景清晰的界定之后，合作伙伴與生態(tài)系統(tǒng)的搭建方之間才能少一些焦慮。騰訊企點(diǎn)和透云科技的合作即是一例。透云科技是一家二維碼溯源技術(shù)的產(chǎn)品供應(yīng)商，這樣的系統(tǒng)在幫助客戶驗(yàn)真之外，品牌的再營(yíng)銷能力較為有限。騰訊企點(diǎn)通過(guò)QQ和微信的連接能力，幫助品牌商更好地將客戶連接到線上，提供了一對(duì)一的專屬服務(wù)并利于企業(yè)挖掘更多客戶的數(shù)據(jù)價(jià)值。無(wú)論是騰訊逾8億的終端用戶，還是業(yè)已服務(wù)的14萬(wàn)家企業(yè)，這種通道和數(shù)據(jù)的開放都絕非小打小鬧，將與合作伙伴一道為用戶提供更多價(jià)值。

在付費(fèi)、免費(fèi)，大客戶、小客戶的討論之外，是否能以生態(tài)模式走下去成為了SaaS企業(yè)服務(wù)的新話題。在用戶心智未開的當(dāng)下，真正的爆發(fā)點(diǎn)恐怕還未到來(lái)，一家SaaS服務(wù)商要想做大做強(qiáng)，清晰的戰(zhàn)略、強(qiáng)悍的落地能力與成熟的收費(fèi)模式恐怕缺一不可。前路漫漫，希望廠商能找到各種的成長(zhǎng)路徑，不求成為行業(yè)獨(dú)角獸，但求為用戶提供可持續(xù)的價(jià)值。