怡亞通董事長周國輝

深圳龍崗李朗是深圳的物流園區集中地，與物流有著千絲萬縷關系的怡亞通，新辦公地址就位于這里。

但它又和周邊企業的粗放風格有著明顯差別 ：一共是5棟大樓，3棟是倉庫，1棟辦公樓，還有1棟綜合大樓。

它的展示廳就像蘋果旗艦店一樣以純白為主調，燈光明亮，空間開闊，有交互設計，圖文展示清新大氣，重點強調了怡亞通的發展戰略以及未來模式的構想。

而它的辦公室又是另外一種風格：接待重點嘉賓的會議室布置得就像中南海會議室，有黃山迎客松壁畫，紅木椅子，黃色地毯與雪浪般的水晶燈。

這和我代表《福布斯》中文版約兩年前到訪時的景象很不一樣，當時位于深圳福田CBD的寫字樓里的怡亞通總部，工位擁擠，有不少標語散見于走廊或員工辦公室門口，比如“做全球最優秀的供應鏈服務商”、“整合、共享、創新”、“和世界巨人一起成長，我們也能成為巨人”等等，給人一種分秒必爭的緊迫感。但如今的怡亞通卻變得十分國際范兒，處處展示它轉型成功后的從容不迫。

怡亞通董事長周國輝卻還是那個被員工稱為“top sales”（頂級推銷員）的工作狂。

衣著樸素，因為總是思考，眉心有了川字紋，頭上已經有了星星點點的白發，但依然反應敏捷，說起戰略來滔滔不絕，還有他那種不笑不開口的習慣，讓人印象深刻。

周國輝說自己仍然平均每天工作12小時，每個小時都會精確劃分出要處理的事務，即使是吃飯，也大多是與客戶一起的工作餐。每個月幾乎有1/3 時間在外面出差走市場，考察分公司。

只不過他所描繪的“沒有賣場的沃爾瑪”、“沒有工廠的虛擬富士康”，變成了更貼近時代潮流的“立足于供應鏈的全球O2O 商業生態圈”。而他的描述里，類似“競爭時代”、“占領消費者心智”、“O2O”、“平臺”、“生態圈”等等概念是信手拈來。

18年來，怡亞通的商業模式幾經變遷：從廣度供應鏈到深度供應鏈，再到全球供應鏈生態圈；在外界的眼里，它經過了物流企業、分銷平臺、可嫁接多種商業模式的O2O龍頭等不同身份變化，資本市場對它的估值也經歷了最傳統的PE（市 盈率）到PS（市凈率，把企業價值和市場占有規模掛鉤的指標）再到適用于互聯網公司的PB（市銷率，考察企業潛在市場價值的指標）幾個階段。

從2014年6月的7元多，到今年5月29日停牌前的73元，供應鏈龍頭怡亞通在不到一年內股價漲了近三倍。湊巧的是，由于要籌劃定增和員工持股計劃，怡亞通的停牌躲過了6月 -8月的中國A股暴跌。

周國輝18年前創辦怡亞通的前身深圳市怡亞通商貿有限公司。在2004年股改之前，怡亞通商貿主要為企業提供進出口及物流服務，股改后擴大到為企業提供采購執行+VMI（供應商管理庫存）、分銷執行、虛擬生產等服務，也就是怡亞2007 年上市之前主要的廣義供應鏈業務，采取的是服務為核心的戰略。

上市之后，周國輝開始推進深度供應鏈服務，即消費型供應鏈服務，打造380分銷服務平臺，采取平臺戰略。

具體做法是在全國380個城市鋪開建設分銷、倉儲體系，并整合不同品牌、不同品類、不同地區擁有資金實力、配送實力和渠道滲能力的品質經銷商，聚合龐大的線下銷售渠道，獲得十倍數增長的業務規模。

但前期建設380平臺需要投入大量現金和人力，不是一朝一夕可以見到成就。當時怡亞通為380平臺的幾次融資都適逢股市動蕩，在2012-2013年間，不少證券類媒體一再質疑怡亞通經營凈現金流連年負數，應收款高于凈資產，募集資金的數個項目完工時間等問題。

當時的周國輝憑著“只要把380平臺建設完成，即使遇到世界級經濟危機，怡亞通也會是最后一個倒下的企業”這種信念堅持下來。

頂住壓力的怡亞通在2014年終于轉型成功，不但脫離了廣度供應鏈領域的紅海戰爭，并可以在深度供應鏈的平臺基礎上，從2015年開始，全面進軍生態圈。

周國輝現在所描述的夢想更加宏大：現在怡亞通的業務分為5個板塊：生產型服務供應鏈，流通消費型供應鏈、全球采購中心、供應鏈金融服務和增值服務。

將來怡亞通能覆蓋10億消費者、覆蓋全國超過500萬家終端門店，產品可直接送達全國380個主要城市和2800個縣級市。

另外，會新增傳媒與金融等鏈條，傳媒即精準直擊6億消費者的零售終端互動廣告平臺；金融是解決中小零售商千億資金的金融服務平臺。

在這個宏圖里，周國輝認為金融是推動終端發展的引擎。過去怡亞通旗下的宇商金融，針對的主要是生產廠家與代理商的小額貸款。

但在未來的O2O金融里，怡亞通協助合作的中小門店、社區商戶從銀行獲得貸款，而怡亞通的特色則是“動態風控”，也即針對商戶的基本面、壞賬概念和當地合作伙伴的評估來進行風控。

周國輝解釋，怡亞通的O2O和其他電商不同，他們是從線上往線下走，而怡亞通是幫助傳統的流通業商家從線下往線上走。

怡亞通的定位是幫助流通業商家搭建B2C的平臺。未來怡亞通的全球供應鏈生態圈，還可以成為一個B2B的品牌孵化平臺。

但特別的是，盡管如今跨境電商大熱，周國輝卻強調他們的全球采購中心不會把重點放在跨境電商業務上，因為這始終是個長尾市場，他認為中國商業的主流永遠是能站住腳并持久經營下去的品牌，怡亞通則需要幫助這些品牌的分銷商及終端建設能夠共存共榮的生態圈。

與目前的電商巨頭們所進行的O2O不同，怡亞通能夠把現在線下的分銷商和終端實體店從一盤散沙凝聚成一個整體，而且與順豐嘿客或者京東自營建設物流和終端不同，怡亞通是以 380平臺為基礎，再與遍布全國的零售中小門店合作，除了宣傳推廣，自己基本不用花太多的錢，就能共享中國全國的零售網絡。

而目前面對消費升級、電商沖擊、經營壓力、融資困境等難題的門店和社區店，也可以共享怡亞通已經建立的資源：從宇商網得到10多萬種廠家直供的商品采購資源；從 O2O金融獲得融資支持；從微店獲得經營管理的系統，學習創新業務的運營；如果加入傳媒，還可以在店面引入互動廣告終端，獲得廣告分成。

周國輝說，一個成功的產品，可能會幫助一家公司崛起；但一個公司要做大，就要依靠平臺；但是平臺客戶有可能會遷移，比如傳統PC網站的客戶已經逐漸流失到移動端平臺。到了最后，只有做生態圈的公司才能跨界融合，生生不息。這也正好是怡亞通經歷過的三種不同階段后的頓悟。

即使面臨全球經濟大環境變化，周國輝也不擔心對怡亞通未來發展會有影響。因為怡亞通所打造的全球供應鏈生態圈，會一直圍繞消費品行業，也即針對大眾的IT、家電、快消、健康等品類，無論經濟環境如何變化，都有信心能穿越牛熊周期。

他表示，目前快消品行業中排名前三的品牌，都是怡亞通的客戶。而分銷渠道上，除了傳統零售終端，很多大型電商比如唯品會、京東的日化品特賣，也是怡亞通供貨。

在 2007 年上市后，怡亞通一直在頂著壓力建設 380 平臺，盈利爆破點從去年開始，而今年 380 平臺基本落成時，成本會分攤得更低，體量會上升更大，怡亞通最艱難的時候已經過去了。

他反倒覺得，由于經營環境欠佳，會讓更多的終端實體店更樂意加入怡亞通的聯盟，而它也更容易與各地的分銷商達成合作關系，而大型品牌也會更傾向于與擁有龐大流通網絡與各種增值服務的怡亞通合作。

周國輝狡黠一笑：“比如我們已經打通了從終端到廠商的流通鏈條。如果廠商有存貨，只要在宇商網上掛單，全國 100多萬家門店就可以下單采購，估計幾小時就能幫助廠商清空存貨了。而對于那些中小城市的經營者來說，即使是一個小賣部 要補貨，都可以在宇商網上下單，直接讓 怡亞通從廠家挑貨配送。”這改變了從前的整個流通業層層分銷、效率不高的狀況， 變成了一個“阿里 + 京東 + 沃爾瑪”的線 上線下合體加強版，這正是阿里系菜鳥物 流未來希望達到的目標，只不過怡亞通的布局更早。

“未來三五年后，我們不僅僅是再靠 某一塊掙錢，而是靠很多‘+’掙錢，包括金融、增值服務、傳媒等。”周國輝說。

對于迅速擴張的怡亞通，它最大的挑戰并不是資金或者互聯網大數據技術的門檻。而是如何管理好聯盟中的數百萬家門店與幾百個城市的流通平臺。

周國輝的做法是成立了14個“縱隊”，每個“縱隊”分管不同的業務板塊，如金融、物流、快消、家電等等，通過縱隊考核、合作伙伴考核 來進行精細化管理。周國輝本人會經常帶頭去開拓新業務，比如金融、O2O，終端 傳媒等等，等上軌道后再交由團隊繼續控制大局。

因為周國輝認為，傳統企業要轉型，成功幾率很低是因為大多數老板更容易因循從前的成功經驗，而且也沒有給下屬更多的試錯空間。

但一項新業務總是需要不斷試錯糾偏，而且更需要放權，沒有老板親身參與、充分授權的新業務， 只是聘請幾個經理人去做，是不可能成功的。

但他也感慨，下一代的接班人不可能像自己這樣事必躬親、勤以補拙， 自己作為開創者，做好自己這一輩的事情就夠了，將來怡亞通的接班人是“能者上”，不一定要“世襲”。

問及躲過了股災但萬一復牌補跌，怡亞通會如何應對。周國輝的回答是：“如果把怡亞通看成服務型公司，它不值 這個價格；如果把怡亞通看成平臺企業，它市值差不多就這個水平；如果把怡亞 通看成生態圈，那它還有很多想象空間。”而在兩年前，怡亞通股價長期徘徊于7-8元，低于IPO發行價時，周國輝只是簡單回答：“公司把經營做好，投資者自然會看到。”可以看出，盡管萬億生態圈的藍圖還在描繪，周國輝對未來卻明顯增添了不少豪氣。