也許是理想模式尚未完全走通，亦或是擔心被追趕，目前還鮮有食材 B2B 企業站出來將自己的商業模式剝開來講清楚。不過這次我們和選取重模式的優配良品聊了聊其目前的運營方式，以及對未來如何掌控整條供應鏈的看法。

據商務部數據，2014年 我國農產品批發市場成交額達近 4 萬億元，而電商交易只占其中的 2%。該行業存在的一大問題是流通環節過多導致產地價雖低，但到最終消費者手中的價格卻高出數倍，其中流通成本最多可以占最終售價的 60%以上。

政府主導的 “農超對接” 已達到農產品銷售的 15%，但仍遠遠不夠。為打通中間環節而生的電商企業一股腦沖了上來，僅就食材 B2B 領域而言，一年間就已經出現了如美菜、鏈農這樣的 “大公司”，它們的壯大似乎使得自營模式呈創業窗口逐漸關閉之勢（比如飯店聯盟已停止運營、蔬東坡已轉型做線上 SaaS），但其實互聯網企業對食材供應鏈的改善還處于初級階段，并且還沒有一個已被驗證的較完美模式。

目前主流的模式基本分為重資產和輕平臺兩種，前者如在市內一級批發市場采購（也有小部分產地直采）、經自建倉儲統一配送給商戶的美菜、鏈農（已于今年10月 轉型做平臺模式），后者如做撮合交易的天平派、撮合交易后引導原有配送商完成配送的菜筐子，以及取中庸之道自營采購、倉儲，將配送外包的小農女。

優配良品目前主要專注于北京市場，從一開始就希望打通產地到用戶之間的供應鏈環節，走一條較重的區域食材 B2B 模式。它選擇找到農村合作社、大農場主以及小部分一級批發市場，由他們將產地的農產品發往優配良品在北京建設的 4 個 RDC（區域配送中心），且有五分之一的產品在產地就完成了標準化預處理。此外，優配良品 CEO 史慶東表示其 RDC 從選址到投入運營只需 10 天，并已在天津建設新倉擴展新市場。產地直供的好處是把菜品進行了上游標準化，可以將原本不對等的供需關系做到合理匹配，同時降低流通損耗，但為了保證時效之前只選擇北京周邊地區供應商（目前正和外地供應商洽談），而且不能像其他平臺一樣收集用戶需求之后再統一下單，需要根據銷售預測來確認采購量。用戶在當晚 12 點前下單后，由各 RDC 將其所負責區域內的訂單分揀出庫，交由承運商配送給用戶。

在單個城市建設 4 個分布式倉儲是優配良品的最大特點，相比于美菜的單倉模式，可以保證離用戶更近，減少配送時間并降低配送成本。另外物流負責人尚志剛告訴 36 氪，由于倉庫總面積不變，只是拆分成了 4 個區域小倉，在基礎設施建設上成本不會增加，對供應商而言亦然。

下面再來梳理下優配良品在每個節點上的運作方式：

• 采購：優配良品在采購時是將產地到 RDC 的運費包含在售價中的，由農場負責發貨，據史慶東所言，目前直采價和新發地批發差額在 10%左右，主要受限于單品的采購總數量還不足以完全撬動上游，運費和采購價格還偏高，也因此用戶對特殊品類的小批量的需求還是到批發市場進貨更便宜。
• 庫內操作：商品從上午陸續運至 RDC 后按照總量的 30%進行抽檢，如果其中達到 15%損壞率便整批拒收，以此將損耗成本轉移到上游，保證送到用戶手中的商品基本無損耗。收貨后以斤為單位將食材分成不同 SKU，為其貼上該 SKU 的專門條碼后直接放到相應的托盤上，而上文已經提到，目前有 20%的商品是在產地便要求農場按這樣的標準做預處理。用戶訂單推至 WMS 系統后，工作人員將每個 SKU 按總需求數傳送至配貨人員，顯示屏會告訴配貨人員每個訂單包含哪些商品，直接將其掃碼放入菜籃子即可。據稱整個庫內運營出錯率是萬分之一點五。
• 發貨：最后的配送環節交由云鳥、58 速運等平臺提供的運力，由于 80%以上的用戶都會每日重復下單，優配良品可以預設一些固定的線路，每條線路平均可以為 15 個用戶做共同配送。尚志剛告訴 36 氪，雖然公司是先進貨再售賣庫存，但整體庫存周轉率不超過 3 天，得益于用戶需求比較穩定。

但以上的方式仍然不足以使企業掌控整條供應鏈，尤其是產業上游，很難讓保證產地的作業標準化。優配良品的希望使用的辦法是，把倉庫建到產地，在上游直接完成產品標準化作業。

史慶東希望未來在產地建設幾萬平米的生產基地 TC（產地中心生產轉運倉），并引導農閑期的農民參與到倉儲工作（勞務費用低于城市員工），提升其收入。TC 可以處理覆蓋的周邊 6-8 個城市、20-30 個 RDC 的所有生鮮食材的標準化加工，并且集中操作的效率要比單個 RDC 高。如此一來，商品運輸至北京的 RDC 后只需再做一次分發即可，可以省去大量人力成本。此事相當于手持著下游用戶需求向上游延伸，將整條供應鏈掌握在自己手中。好處自不必多講，農村勞務成本只有城市的 3 分之 1，且在產地作業可以有效地做好品控，避免發出次品又被退回造成的物流成本浪費。如果作為食材 B2B 企業能夠做到前端快速響應用戶需求，后端可以自己保證供應質量，的確是可以形成壁壘的。

不過 TC 模式有一必要條件，那就是必須要有足夠量的訂單形成規模效應，規模越大對供應商的話語權就越高，對于他們而言你只是一個新的銷售渠道，本質上與經紀人并無不同，唯有以量說話才是王道。也只有單量夠多才能支撐起倉儲網絡，發揮轉運中心的最大作用，目前優配良品的日單量接近一萬，日銷售額 100 萬元左右，而根據史慶東的核算，北京日單量超 2 萬、天津日單量超 6000 時才能覆蓋掉 TC 的運營成本。實際上史慶東的思路是通過不斷擴大的規模效應，首先保證單 RDC 處理單量達到收支平衡（最早的通州臺湖 RDC 已基本實現），然后在單個城市的分布式 RDC 全面實現收支平衡（目前正處于這一步），當多個城市、區域實現收支平衡后，再建設 TC 打通整條供應鏈，進一步實現降低成本、提升效率。

另外，如此重的模式勢必要在前期投入大量時間、管理成本，還要在試錯中不斷改善運營細節，最終還是會歸結于背后資本力量是否雄厚。最后，對于在自己家門口建倉、還要自己去幫忙工作這件事，農民是否真能買賬？想必最初還是要和那些帶有合作社、經紀人屬性的大農場合作。

如果 B2B 互聯網企業能精簡供應鏈中不必要的環節，其意義必然是重大的。但畢竟鏈條中角色眾多，到底哪些環節提供的服務可以去掉，哪些不可以，互聯網公司到了田間地頭是否會水土不服？往往一時間難以給出答案的問題，才是最值得討論的。