在宋衛平出售綠城股份給孫宏斌時，宓建棟曾與宋一同離開，然而半年后，宋衛平重新入主綠城時，宓建棟選擇了單干。

宓與宋是同鄉，他以領帶生意起家，在電商領域頗有經驗。四年前，宓建棟與宋衛平一夕傾談，加入綠城為宋打造電商平臺。

2月6日，宓建棟以網筑集團董事長的身份出現在公眾面前，他穿著紅色的連帽衫與幾位聯合創始人站在臺上，與紅杉資本和易居資本簽下了戰略合作的協議。

宓建棟離開宋衛平是自然而然的事

在公布紅杉領投的6000萬美元消息后，網筑集團的創始人團隊宣布公司已經脫離了綠城集團。他們現在一起玩耍的小伙伴是做家居建材B2C的屋牛電商和做互聯網金融的仟金頂，這兩家公司將與原綠城電商團隊一起組成了網筑集團。

外界對于其脫離綠城一事揣測紛紛。包括宓建棟在內的幾位出身綠城的創始人都小心翼翼談論這個話題，“我不喜歡‘去綠城化’這個詞。一切都是自然而然發生的。”網筑集團首席運營官、聯合創始人錢晟磊這樣回答。

宋衛平算是“60后”，綠城電商的掌舵人宓建棟是“70后”，執行者錢晟磊是“80后”。三個人在三個年代做著不同的事情，宋衛平堅持做精品住宅開發，宓建棟則把互聯網引入到房地產之中，現在錢晟磊則致力打造一個互聯網供應鏈金融企業。他們在房地產這個行業相交，彼此對商業模式思考的差距卻漸行漸遠。

另立山頭是趨勢

2010年，樓市限購使得綠城旗下項目受到重創。宋衛平試圖通過成本管控來緩解資金壓力。

綠城一位負責材料采購的人告訴《中國企業家》，“我曾經去和國內一個非常知名的瓷磚品牌去談，發現出廠價原來只有幾十塊錢，但最后賣給消費者的價格是八百多元。暴利的出現是因為中間的貿易層級眾多。層層加價之外，”他停頓一下，“按訂單比例給設計師、采購方等人的回扣也是行內潛規則之一，僅這一項就占到采購成本的三四成。”

宋衛平想到了用互聯網來降成本，于是他找到宓建棟，兩人在深夜開始商討對電商的種種設想，到清晨時分結束談話時，綠城電商雛形有了。

隨后，宋衛平給了他5000萬的投資。“這是實際的資本注入。”宓建棟告訴《中國企業家》。綠城電商定位在B2B領域，即企業級交易平臺。綠城電商以集中采購平臺的身份來取代層級眾多的經銷商，同時把交易過程透明化。以線上網站提供展示、撮合成交等服務，以線下團隊解決售中、售后服務等用戶體驗問題。通過線上和線下相互配合為綠城集團及外部客戶提供解決方案。

簡言之，宋衛平希望在保證品質和服務的情況下，通過重整供應鏈來降低交易成本。與此同時，他還想讓綠城電商具有服務其它企業級客戶的能力。

在這樣一個品質參差不齊的行業里，擁有一套標準是關鍵。而在中國，不同建材品類的標準千差萬別，國際、國家級和企業所要求的標準也不一。所以一個完整的標準體系可以細分到十幾個參數、十幾個維度。

過去幾年，綠城電商的團隊花費無數精力去打造自己的標準體系。他們從考察工廠開始，把從供應商那里獲得的數據和生產細節錄入到自己數據庫中，一邊明確準入門檻、一邊制定和調校行業標準。他們的團隊有時干脆駐扎在廠商的生產現場，去掌握工廠的產能、排產方式以及出廠時間。所謂深化供應鏈管理，意味著從廠商制定排產計劃時就開始介入，通過減少各種中間環節來縮短工廠到消費者之間的距離與時間。“這一切依托于我們對自己的供應商的生產機制、對這個行業的理解。”錢晟磊告訴本刊。

另一個需要精心打造的是安裝環節。建材行業里如電梯、瓷磚等有所謂五分產品、五分安裝的說法。綠城電商參考了日本經驗，一方面是讓其供應商按照其輔材設計方案進行定制生產，然后再到現場進行組裝。另一方面則建立了自己的安裝團隊，并制定相關的考核認證標準。“我們在全國各地的項目都是自己的團隊在做，或者是邀請由綠城電商認證的服務商一起做。”

綠城電商成立的第一年，八成以上的營收來自綠城集團。事實上，它最初確立的質量和服務標準承襲了綠城集團一貫的標準——而在這兩方面，宋衛平的要求近乎理想化，其嚴苛程度業內幾乎無人能及。所以綠城電商的整個標準體系不僅遠高于國家標準，在行業內也偏向中高端水平。

這一階段綠城電商是通過不斷優化供應鏈、精細化管理來要效益。以瓷磚、地板品類來說，綠城能把成本降下來10%-30%左右。在庫存量上，綠城可以把它降下來10%左右。在倉儲和渠道兩個環節更多的是在效率上的提升，目前還無法量化。

接下來的兩年時間里，互聯網思維以前所未有態勢攪動和沖擊著所有傳統行業。家居建材電商發展得如火如荼，2013年紅星美凱龍率領19家渠道商抵制天貓“雙十一”活動的行為本質上是傳統模式與新興電商之間的激烈碰撞，一度引起市場的廣泛關注。

當時綠城電商也曾考慮趁勢入駐天貓，天貓副總裁馬學軍還曾到其線下展示廳進行實地考察。但這一計劃因為理念和模式等原因最終沒能成行。

無論過程中有多少阻力，家居建材電商的發展都是大勢所趨。在習練“內功”三年零十個月后，宓建棟認為綠城電商不僅具有為企業級客戶服務的能力，其在B2C市場上也會大有作為。所以他一早開始盤算延伸綠城電商的服務內容，打造O2O閉環。

這意味著，以前綠城電商進行供應鏈管理的核心是質量把控，那么現在宓建棟和他的團隊就要思考并解決整個產業鏈條中更多的問題。

但內部調整尚未完成之際，一場外部巨變給綠城電商帶來深遠的震蕩，在某種程度上直接改變了這個初創公司的發展軌跡。

2014年5月22日，宋衛平將綠城中國的股權出售給融創。不到一個月的時間里，綠城集團從整個戰略到內部組織架構都發生了重大改變，相關人事上切割也不可避免。宓建棟向本刊證實，從當年6月份開始綠城電商團隊中“絕大多數人回歸綠城的本職工作，只有少部分人留下來。”

其業務也受到很大的影響。宓建棟開始為更多的中小房企客戶提供服務，但這些房企的要求和標準要比原來的綠城集團低得多。

不過，“我們不會刻意迎合低端市場。”網筑集團副董事長、出身綠城材料體系的賴偉央告訴本刊，“很多品牌商雖然不算知名，但能在某些方面做到小而美。綠城電商會有一套整合和篩選體系找到合適的品牌，盡力以最低的價格提供綠城化品質的方案。”

這一年經營下來的結果是，綠城電商成功把1060個老客戶留了下來，在來自綠城的業務降到公司營收三成的情況下，2014年其營收居然做到了略有增長。

綠城只剩下象征

短短數年的時間，行業形勢已經發生巨變。當年綠城所遭遇的資金問題，如今已經成為整個行業的瓶頸。房企們可以肆意利用金融杠桿去撬動一個房地產項目的時代已經逝去。

現在，為了節省開支，越來越多的地產商愿意把采購交給第三方B2B電商平臺去做。后者可以通過整合不同中小房企的需求來與供應商進行談判，以規模來贏得更低的報價和更好的服務。一個常被業內人士所津津樂道的案例來自鴻坤地產，在把采購交給第三方B2B電商平臺后，一個項目節約下來的成本高達2億元。

“家居建材市場是一個萬億級的市場，也是痛點非常多的行業。”國海證券研究所副所長孔令峰告訴《中國企業家》，“不止在價格上，質量和服務等等方面都有極大的整合空間。”與其它零售品行業不同，家居建材的電商滲透率非常低。尤其是建材電商B2B領域，目前市場上還沒有形成非常成熟的電商模式，“建材B2B領域將會是繼服飾、3C數碼之后電商的下一個金礦。”

現在掘金者來了。“為長遠計，綠城電商脫離綠城是必然的。”孔令峰分析指出。綠城電商給自己的新定位是做第三方平臺公司，它必須獨立于任何一家房地產企業之外。“企業要是既當運動員又當裁判其平臺的吸引力會大幅下降。”

綠城電商的股權結構也發生了變化：宓建棟、錢晟磊以及同樣來自綠城材料體系的賴偉央全面控股了綠城電商，綠城中國持有少數股份。新的公司仍舊延續“綠城”這個品牌，這或許是宋衛平給自己這位朋友的最后的支持。

現在他們要做三個層面的事情：互聯網，供應鏈和金融。錢晟磊認為，互聯網思維之一就是要打造產業的生態圈。他們找到了新的合伙人屋牛電商和仟金頂。前者主要負責開拓家居建材B2C市場，后者則負責為產業內的主體提供金融支持。他們共同的目標是打造一個開放式的平臺，從廠商的工長，到家裝公司的設計師，再到安裝與售后服務團隊……把整個產業鏈條上的利益相關方都通過這個平臺串聯起來。

在獲得了紅杉資本領投的近6000萬美元注資之后，這個平臺有了新的名字：網筑集團。“它將是未來上市的主體，而綠城電商依舊是這個主體最核心的部分。”宓建棟這樣告訴《中國企業家》。

網筑集團作為互聯網平臺公司是開放的，但是匯總在綠城電商平臺里的200多家供應商管理體系是封閉的。“其它兩個板塊（屋牛、仟金頂）依靠著綠城電商的幫助，發展會相對容易。反過來講，它們的發展能夠反哺，幫助綠城電商的發展。”宓建棟如是說。

接下來屋牛電商會展開一系列動作。他們馬上著手成立自己的營銷團隊，并迅速搭建技術平臺。在對外推廣上會突出一站式家裝解決方案，3-4月份，屋牛電商有望入駐天貓；8月份，屋牛電商的網站將會獨立上線。

資本解決不了的事

“家居建材B2B是一個處在風口上的行業。”國海證券研究所副所長孔令峰這樣說，“當它以服務商的身份出現、不以賺取價差而牟利的時候，就很容易做起來。”在這個領域里，綠城電商現在幾乎沒有什么強有力的競爭者。“一旦綠城電商能在全國幾十個地方把平臺建起來，擁有幾千家開發商客戶，并把幾十萬個建材服務商納入到供應商管理體系中……那這個平臺的估值將不可限量。”

不過，“跑馬圈地時期燒錢是很厲害的。”孔令峰告訴本刊，“從前期墊資、到地域推廣，再到與之相匹配的系統建設等等，各個環節對資金的渴求是非常大的。”

值得注意的是，建材電商需要前期墊資是因為中間牽涉到賬期管理問題。所謂賬期，從拖欠供應商貨款或是由采購方替其預先支付、再到其還款時的周期。這個周期動輒數月乃至半年之久。以往是由經銷商扮演墊資的角色，現在電商既然想取而代之，就必須把這個問題接手過來。所以，家居建材電商必須管理好賬期，保證自身現金流的安全，或者通過提供金融服務來幫助解決產業鏈條中主體的資金問題。

“從企業未來發展來看，我們會更重視規模。”宓建棟的戰略布局與孔令峰不謀而合。“接下來無論是做第二輪融資，還是沖刺上市目標，目的都是通過與資本對接來幫助企業迅速發展。”

“像網筑集團做的業務，現在國內并沒有一個成熟的估值體系。”紅杉資本中國基金合伙人劉星坦言，究竟需要投入多少資金才能達到公司合理的發展預期，投資人、創始人以及股東之間還需要不斷的商談和研究，“業務上可以類比的公司，在我的思維里我只能想到阿里巴巴。”

而宓建棟則認為“單純能用資本解決的問題，就不是問題了。”在快速復制和擴張之前，他想拷問一下自己這個團隊是否具備快速發展的能力。

網筑的幾位創始人出身不同行業，在互聯網領域浸淫不深。對此，孔令峰直言不諱，“這是它的一個短板。”互聯網創業，正如同雷軍所總結的那樣，要快、產品也要做到極致。與房地產企業最大的不同在于，互聯網公司是輕資產模式，其核心資產是人。所以，網筑集團首先要解決的也是人才儲備和培養工作。他們將重點引入真正懂得玩轉產業互聯網的人才，在建材、金融、倉儲和物流方面的招聘也會同步展開。

網筑集團現在有600多名員工，考核的指標是人均銷量或是人均產值。為了創新和發展的需要，網筑集團內部采取事業合伙人制，同時鼓勵內部創業。“我們采取的是事業部制，實際上就是把我們的經營體不斷劃小，給員工提供創業的機會與氛圍。”錢晟磊認為，創業其實是一個很廣泛的概念。不是自己開一家公司才是創業，在平臺上創業也是一種方式。不同年齡層的人才，在每一個階段的想法也在不斷的變化，這也是推動創業大潮的依據。