這幾天，行業里在熱議國外某巨額投入的數字化轉型項目失敗所引起的法律糾紛的話題。我覺得，作為行業從業人員，不要幸災樂禍，而應從中吸取經驗教訓。爭執雙方是非曲直，自有法律裁判，我們應該基于事實，做出理性判斷。以下談談我從該事件得到的啟示。

根據網上披露的起訴方（乙方）的起訴文件原文（有興趣朋友可自行搜索）的描述，項目范圍應該是“數字化前端體驗提升”，不僅僅是“網站開發”那樣簡單；商務上，項目是基于一個2004年簽訂的總體咨詢框架合同。在過去兩年時間，項目實際上經歷了三個階段：第一階段是2016年3月份開始，大約三個月的數字化轉型戰略規劃、評估的咨詢，第二個階段是基于前期的規劃，經過招投標，甲方還是選擇了乙方繼續從事執行工作，2016年8月到11月期間是架構和方案設計的咨詢，第三階段是從2016年底開始的具體系統開發、實施。問題主要出在第三階段，技術交付出現了很多讓甲方不滿意的問題。

起訴書原文第六段，我翻譯如下：

6. 甲方信賴乙方所宣稱的在實施該類數字化轉型方面的專業能力，由乙方承擔總體項目經理（Overall project manager）。乙方搜集甲方的需求，并且開發出設計方案來實施這些需求。乙方還作為產品所有人（Product Owner），由乙方，而非甲方,來決定設計是否滿足甲方要求。

這段文字明確指出，第一，乙方承擔全部項目管理責任，第二，乙方承擔產品經理角色。我認為，這樣的項目治理模式，已經埋下了很大的失敗隱患；項目失敗，甲方不是沒有責任的。

甲方的初衷也能被理解：一，我們雙方有戰略合作框架協議，二，前面的規劃和架構設計都是你乙方做的，你對我們情況應該很了解了，正是因為信賴你的專業，所以我才完全交給你來操盤。但是，我認為，在任何時候，甲方都不應該把項目管理、產品管理的責任完全推給乙方。企業數字化轉型不是簡單的IT外包，不是“交鑰匙工程”，甲方如果自己不具備專業人才來進行項目管理和承擔項目責任，這樣的項目，最好不要做，無論對甲方，還是乙方。

項目背后可能還存在著各家公司的風險管理、業績壓力等一系列更深層次的問題。即使大家都看到了項目管理存在的問題，也只有上了。

另外，咨詢和實施階段前后分開，也是數字化轉型項目常見的風險：咨詢顧問在前面畫PPT挖坑，前面顧問撤場后，開發人員沒有完全理解PPT的微言大義，接了手顧頭不顧尾地到處填坑，這種情況是項目亂象的根源。做數字化轉型項目，從一開始就應該由架構師和業務顧問并肩工作，并且保證架構在實施過程中得到持續貫徹。我認為，架構管理也不應該完全交給乙方，應該是甲方自己的核心能力，這才不會到項目后期出現對一些架構基本問題的爭論。

項目管理、架構管理，是數字化轉型項目實施的兩個基本成功要素。