近年來，在大數據、人工智能、無人店、人臉識別等新興技術賦能下，我國零售業數字化轉型進程不斷加快。不少企業紛紛投身到數字化轉型的浪潮中，期許借此增強企業競爭力，捕獲新的市場機會，在未來商業市場中提前占位。
然而，機遇總是與挑戰相伴相生，研究顯示，實體零售的數字化轉型案例80% 都是失敗的。如何規避失敗、抵御風險成為企業轉型過程中亟需解決的重要難題。
中國實體零售的數字化轉型經歷了一個不斷探索的過程，早在2009 年，電商和實體零售商就已投身數字化轉型的大潮，從B2C 到O2O，再發展為今天的到家模式。到家模式產生了很大的影響：
第一，3 公里的勢力范圍正受到沖擊。
第二，盈利模式的基本邏輯發生改變，燒錢聚流量再變現的路徑被摒棄。
當前許多零售商都在嘗試到家模式。事實上，中國特色的到家模式與到店模式之間可以無縫切換。到家業務正形成多模式的創新與實踐，成為中國零售業重要的賽道，比如，盒馬、京東到家、每日優鮮、美團買菜等都在賽道上激烈競爭。如何有機銜接、合作與借鑒這種創新模式成為零售業的時代新課題。
零售數字化戰略的目標是實現以人為中心的“人貨場”組織變革的新零售商業模式，構建企業自流量入口的持續經營和變現戰略。
時至今日，中國零售業新的市場格局，已經不是傳統的格局，而是在數字化這樣一個形式上的新市場格局。但數字化并不是一個簡單的使用互聯網工具的概念，更重要的是，是否擁有數字化的能力，如何具體落實到零售的業務上。
電商的流量機制是將流量圈定在一個更大的商業體系中，完成流量變現。從中心地理論看，位置即流量，最好的位置擁有最大的流量。但流量匱乏正是目前門店面臨的最大的難題。實體零售商、品牌商和網絡平臺可以共同建立一個流量再分配機制，將現有的線下流量用額外的費用轉化為線上流量，用7000億來服務消費者。
中國行業區域發展的不平衡，導致零售業態十分豐富，不同業態競爭激烈導致了新零售的快速演化，這是數字化創新的沃土，也使中國成為了全球零售的創新中心。
2012年，中國零售業從“ 物以類聚”轉向“人以群分”。傳統的零售業態是“物以類聚”，無論是大賣場、超市，還是便利店，特征都是以商品聚集各種特征的人，至于這些人有什么特征，商家并不關注。近年來，很多業態創新轉向“人以群分”，以某種特征的人集聚對應商品。這群人有相同的特征和愛好，在社會網絡上是同質化的，非常容易溝通，商家觸達消費者的方式發生了新變化。
“ 站隊”是零售業2018 年的關鍵詞，也是中國零售業整體進步的重要時間節點。“站隊”是實體零售最好的選擇之一，也是實現數字化的捷徑。但和諧發展的前提是，平臺商、零售商和戰隊應一起建設“ 消費者隱私、反不正當競爭、可持續消費”等的商業文明。
2018 年中國零售業數字化能力成績并不盡如意。受技術、行業認知、組織態度和組織銜接等因素影響，數字鴻溝仍是行業面臨的一大障礙。以阿里和騰訊為例，去年阿里的新零售更趨向于新營銷，并未做成渠道零售商的新零售；而騰訊的智慧零售也仍處在形成示范案例的階段。
未來，各業態的數字化方向具體如何？
第一，超市是零售商，其先買后賣的模式決定了它在經營商品同時兼顧顧客的經營，必須進行全鏈路的數字化。
第二，購物中心是平臺商，是一個多邊市場模式，并不直接去做交易，而是在平臺上撮合和滿足雙方的交易，數字化平臺的支持體系是購物中心的轉型核心。
第三，百貨行業是平臺商還是零售商？還是零售商+ 平臺商？行業并未達成共識，未來，這將是一個重要的方向判斷。
在IT時代向DT時代的過渡過程中，組織模式也發生了相應的轉變：即以節點職能為核心的、層級制的金字塔結構，轉變為一種以流程為核心的、網狀的結構。
以天虹的組織變革為例，目前為止它經歷了三個階段，從特種部隊到戰略支持部隊，再到單兵作戰系統。簡單講，是隨著企業的IT部門變成DT部門，在不斷的組織演進過程當中，流程也在隨之發生變化，進而促使組織結構發生變革。
內化能力是企業發展過程當中最重要的議題，是企業如何保持敏銳的感知與行動的關鍵所在。內化能力可具體解釋為：企業的管理層將他看到的、聽到的、想到的等思維觀點，經過企業內部的嘗試、實踐和迭代，所形成的適合本企業價值與創新的認知系統。
終極的商業競爭是組織競爭。因此，企業的創業者必須快速迭代自己的認知能力。“多見人、多學習、多反省”，從而保持戰略制定以及戰略判斷。
技術創新、流程再造、組織變革、激勵優化是一個動態的適配過程。如何高度自覺并組織化的保持對知識、技術、技能的內化能力，是企業發展最重要的議題。不經歷與時俱進的動態過程，就很難對技術價值的理解、市場資源的獲取以及內化能力的培育形成充分條件，簡單的嫁接可能只是兩張皮，而不是自我全系統的改造。
