企業數字化轉型是當前多數企業最為關心的話題,從電算化提高辦公效率開始,企業信息化建設就成為許多企業轉型的法寶。少數企業成為互聯網時代數字化管理的先行者,極大提升了企業運行效率與發展,許多沒有數字化轉型的企業、產業被跨界,被顛覆,唯有那些跟上時代,大力投入信息化建設的企業才不會被數字化發展大浪淹沒。當然,知易行難,許多企業的數字化探索都遇到了系統孤島、數據不標準、流程割裂的問題。
如何實現數字化轉型是一個系統工程,而任何一個系統工程首先就要有頂層設計來指明前進的方向,確定目標,提出戰略戰術推進,筆者在此就“企業數字化轉型頂層設計”略作探討。
數字化轉型本質上是通過信息化技術手段推動和促進既有流程優化再造,使系統進化和迭代,實現管理模式與商業模式轉型,這是一個非常艱難的自我革新的一把手工程,但多數企業最初都存在把信息化建設當作一個個軟件系統建設,需求來源于基層,或者認為系統只是工具,有一個買一個,最終陷入專業買家的境地。
(一)由下至上的建設模式,流程割裂
該模式是指由基層提出系統建設需求,管理者參與較少。這種情況比較普遍,各企業程度各有不同,參差不齊。較低水平的需求在一個部門內部的流程也無法實現優化再造,僅僅是崗位工作者的電子化需求,主要實現崗位工作效率提升;其次是部門內部能夠提出流程優化再造,但跨部門的流程很難實現,缺乏協調機制,帶來的結果就是流程割裂,轉型困難。
(二)純項目外包的建設模式,系統孤島
該模式是指完全依靠外包廠商建設信息化系統,企業主要做項目管理。這種情況是大多數企業的情況,尤其是中小企業,中小企業由于規模與實力的原因,希望短平快實現業務效率提升,且規模小也就沒有轉型訴求,那么外包建設對于中小企業是較好的選擇。大中型企業有實力,規模大,需要轉型才能發揮規模效應,走出中等規模陷阱,外包建設就存在較大問題。首先是企業各個業務板塊與部門的系統專業性不同,導致需要采購各種專業性系統,那么就存在多個廠商,不同廠商之間由于自身訴求或技術瓶頸,把一個項目建成一個系統,系統存在邊界,而邊界就是本次項目的需求,無法考慮也不會考慮流程整合問題;其次,即使企業會主動考慮流程整合,但由于廠商各自技術壁壘,無法實現跨系統實時聯動;第三是即使技術上能夠實現,由于各個系統建設時間先后不一,團隊各不相同,一開始沒有一個企業整體架構為方向,沒有一套標準做控制,也無法實現系統整合,要實現就要推倒重來。
事實上,一些大企業早已認識到上述問題,各自開出了自己的“藥方”,業務流程優化再造的能力主要還是依靠各業務部門(個別企業有專業的流程梳理團隊與IT團隊在一起),系統整合還是從信息技術層面來解決問題,認為主要是沒有掌握技術能力,掌握系統建設主導權,才出現無法整合的情況,因此,就采用自建有技術能力的IT團隊,把控整個系統建設環節,主要的模式有:
第一種,業務部門流程梳理+自主開發:業務部門提出需求,IT部門自主開發建設;
第二種,業務部門流程梳理+自主設計+外包開發:業務部門提出需求,IT部門自主掌握設計、代碼、產權,外包建設;
第三種,流程再造中心+系統建設:業務部門提出需求,流程再造中心再造流程,系統建設可采用前兩種方式建設;
可以看到,第一種、第二種模式強調技術整合,技術架構設計、代碼、產權自己掌握,避免外包帶來的技術壁壘,區別在于技術隊伍的規模不同,第三種模式是少數企業采用,在IT部門設置流程再造中心或隊伍,強調全流程的流程優化再造,是一群研究流程的技術人員,用信息化先進技術思維來創新企業流程。
上述模式均擁有自主的設計能力,是實現數字化轉型的基礎,有了專業團隊,就能夠結合企業自身情況,量身打造自己的信息規劃與計劃,做好頂層設計,管理控制流程設計、架構設計、數據設計,才能避免出現流程割裂、重復建設、系統林立、數據標準不一。
頂層設計是一套體系,是規劃目標、實現手段方法、資源保障的綜合設計,筆者認為,企業信息化建設頂層設計的目標定位是:統一思路、統一標準、統一平臺、有機聯動、實現引領。具體來講,信息頂層設計應該遵循三大目標導向。
(一)業務層頂層設計,梳理公司核心業務邏輯
目前,多數企業業務系統建設有“平臺化”的設計思路,平臺內部相對整合,但各平臺之間相對獨立,缺乏有機聯動。
頂層設計思路:梳理核心業務邏輯,一般可以分為兩大流程再造。內部價值鏈:實現生產線層面的生產運行流程再造;外部價值鏈:實現客戶線層面的運營服務流程再造。同時,部分基礎好一些的企業可進行大數據分析挖掘作為決策依據。
實現業務層頂層設計的核心是著力打造“一個中心,兩個全流程創新再造”。“一個中心”是公司數據運行、管理、分析中心;“兩個全流程”是運營全流程和服務全流程:在內部實現公司內部運營的全流程再造,打通管理與運營鏈條;在外部整合服務資源,梳理客戶服務全接觸點,以用戶體驗為中心打造統一客戶門戶,打通服務鏈條。
(二)技術層頂層設計,搭建核心業務技術架構
在技術標準上,許多企業主要依靠外部建設,缺乏內部標準,部分企業開始建立自己的標準,但由于缺乏核心技術能力,標準不全,更新跟不上技術進步,不同廠商之間也難以實現技術架構與標準的統一。
頂層設計思路:打造技術層五層技術架構,即基礎層、數據層、服務層、應用層、門戶層,每一層自主掌握核心能力。
基礎層以開源云平臺為基礎,立足建立雙活災備;數據層以數據中心為核心,整合數據資源;服務層建立各應用平臺化的服務中臺,將應用系統與數據層分離,靈活可控,避免網狀接口;應用層打造四大應用平臺,平臺內數據響應快速,業務流程簡潔流暢;門戶層建立兩大統一訪問渠道,即移動渠道與桌面渠道,集成所有應用快捷使用,個人工作臺便捷辦公。
(三)組織層頂層設計,推行規劃設計會落地執行
組織層是保障業務層與技術層頂層設計落地的組織形式,是企業信息化建設的決策機構,這往往是許多企業忽視的地方,部分企業開始建立這樣的組織保障,主要從事投資決策與項目管理,缺乏對管理轉型與技術規劃設計的控制。
頂層設計思路:建立公司層信息化建設決策機構,在管控投資決策、項目進程的同時,以例行組織規劃設計會和專項組織規劃設計會的形式,推動規劃整合各項頂層設計要求扎實落地。
搭建公司層信息化管理組織保障,持續優化信息規劃與整合委員會、職能部門、業務部門的三級管理機制,在任務分解中加入頂層設計的任務分解和跟蹤落實,確保頂層設計有任務推動落地。同時,在項目立項啟動后和可行性研究前,以例行組織規劃設計會的形式進行項目頂層設計評估;根據項目建設情況、業務和技術發生較大變化情況,不定期地組織專項組織規劃設計會,對頂層設計進行整體評估和方案調整。
目標導向明確之后,緊接著就是目標行為。信息引領頂層設計推出后,日常工作需要遵循以下“十大原則”:
(一)業務梳理三原則:邊界清晰、流程銜接、創新同步
業務層的頂層設計,是梳理公司核心業務邏輯,實現信息化業務流再造,遵循原則為:邊界清晰、流程銜接和創新同步。邊界清晰:在職責上明確責任范圍,合理厘清邊界,避免交叉重復和流程空白;流程銜接:梳理核心流程避免各自為政,應標準統一,兼顧不同部門、流程間的合理銜接;創新同步:避免不同業務間,創新度不匹配和不平衡和在企業內部,同一業務在不同部門間創新度不同步,要實現創新的同步協調和流程的運轉順暢。
(二)技術架構搭建四原則:標準一致、體驗一致、模塊化微服務、掌握核心能力
技術層的頂層設計,是搭建能夠實現核心業務的技術架構,在移動平臺和桌面平臺實現統一,遵循原則為:標準一致、體驗一致、模塊化微服務、掌握核心能力。標準一致:數據標準、開發標準、接口標準和安全標準等技術標準統一一致,實現集成擴展。體驗一致:采用統一友好的前端設計標準,最終表現為“用戶操作體驗一致”,實現降低培訓難度,提高系統快速推行、快速應用、突破原有工作模式快速轉型,為達成公司生產經營目標服務。避免出現因系統界面不友好,操作不習慣,導致系統使用率低,錯過轉型最佳時機的風險。模塊化微服務:建立通用模塊化微服務,標準化的模塊組裝提高開發效率,降低安全風險。掌握核心能力:注重核心能力的掌握,在總體可控的前提下,實現架構平臺開放和拓展目標。
(三)組織保障三原則:統一目標、統一思路、統一設計
組織層的頂層設計,是通過例行和專項規劃設計會形式落地推行,遵循原則為:統一目標、統一思路、統一設計。統一目標:以信息規劃與整合委員會明確的業務層、技術層、組織層三大頂層設計目標為統一目標。統一思路:以專項設計會為載體,按公司信息規劃要求,各平臺統一整體設計思路。統一設計:各平臺嚴格遵循公司技術標準,遵循統一架構、數據、界面標準,通過規劃與整合委員會進行技術方案審定。
要實現企業信息化頂層設計落地,關鍵在管理,關鍵在人才,一個企業的信息建設隊伍尤其要充分認識頂層設計的重要性,不能陷入技術的小局,要轉變為企業轉型的大局去開展信息化建設,實現“兩個轉型”:
職能轉型:信息化職能應從以系統建設、預算管控、進度控制為重點向頂層設計管理、產品管理、流程創新、架構管理、數據管理轉型。
人才轉型:人才技能應從開發、維護向產品設計、流程再造、架構設計、人工智能開發、數據價值挖掘拓展轉型。
數字化只是一個新的開始,未來的智能化、智慧化更是努力的方向,而頂層設計是這一切的基石。(宋世彬 作者單位:四川航空)
