你不會否認,數字化在今天已經是一道生存題,不是選擇題。在產業數字化的背景下,無論是企業還是員工,都正在面臨這場產業數字化變革的考驗。
國際數據公司(IDC)此前曾對2000名跨國企業CEO做過一項調查,結果顯示到2018年,全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%都將把數字化轉型作為企業的戰略核心。
遺憾的是,傳統企業數字化轉型的失敗率至今卻仍徘徊在70%到80%之間。
究其原因,麥肯錫的調研報告指出,在數字化轉型所面臨的挑戰中,文化和行為方式的挑戰、缺乏數字化人才以及對數字化趨勢缺乏了解名列前三大挑戰。
很多企業認為,數字化人才缺口阻礙了公司的數字化轉型項目發展,企業因缺乏數字化人才而失去了競爭優勢。
吉利汽車IT中心總經理丁少華曾提到,企業數字化轉型是企業變革的“大戲”。
首先,這是一場人才“爭奪”戰;
招不到人、留不住人,依然是企業普遍面臨的困境,尤其二三四線城市企業更為突出。
也正因為如此,不少企業進行數字化轉型,首先就是要解決人的問題,減少對人員依賴,降低因人力問題而牽制企業發展的負面影響。
其次,這是一場人才“升級”戰;
當前,轉型中的企業最缺乏的是,轉型戰略中的構建人才和項目落地人才、創新型人才。
這樣的人,要懂經營、懂管理、懂技術、懂業務、懂企業過往和未來趨勢、懂交流溝通和文化構建。這樣的人,比單純的技術人員更難找、更難招、更難培養。
再次,這是一場人才“整合”戰。
在當前的經濟形勢下,企業都面臨著“生存or發展”的困擾。當前企業對數字化轉型的投入,既有零預算也有百億預算,既有三五人小團隊也有上千人大團隊。
強生存時代,人才的智力資源整合,變得尤為重要,只有找到合適的人、合適的方法、合適的資源,不管是零預算還是小團隊,也能爆發出大能量。
完成“爭奪、升級、整合”這三場人才戰,企業的業務、技術、資源整合才能更有成效。
而人才,不是只能招到自己企業、自己部門,才是可用的人才。聘用外部顧問、整合外部合作伙伴,也是一種行之有效的方式。
目前,我國人工智能人才總數僅5萬多人,但人才需求量達百萬以上,供需比例嚴重失衡。
盡管許多企業求賢若渴,但對于如何識別、選拔、任用、培養、激勵及留住此類人才卻一籌莫展,許多企業對數字化的理解仍有待加深,原有文化的束縛尚未解除,造成人才難以融合。
一方面,一些企業從互聯網公司高薪挖來數字化人才,結果組織融合機制尚未建立,很多人很快就離職了。
另一方面,一些企業員工在評估自身數字化技能和在工作場所缺乏可獲取的培訓資源后產生焦慮和擔憂。
在《數字化人才缺口——企業的投入是否充足?》的報告中發現,近50%的雇員(近60%具有數字化才能的雇員)正在自掏腰包,投入業余時間,自主培養數字化技能。
BCG(波士頓咨詢公司)預測到2020年,全球數字人才將面臨嚴重不足。據Gartner(全球最具權威的IT研究與顧問咨詢公司)公司的一份研究顯示,由于數字人才短缺,屆時30%的技術崗位將出現空缺。
BCG最近的一項研究也顯示,即便在今天,人們認為最大的技術挑戰不是數據安全,也不是投資的需求,而是缺乏有資質的員工。
數字人才已然分外搶手,以至于許多大型傳統企業必須進行自我改良來吸引他們。
如果說,企業數字化轉型的核心是人才,那么,人才背后的核心就是數字化管理。
什么是數字化管理?一句話概括就是企業在管理過程中,依靠數據發現問題、分析問題、解決問題、跟蹤問題的管理方式,就是數據化管理。
如果想成為一個數字化管理者,必須要有數字化思維。
那么數據化思維,到底是怎樣一種思維方式呢?這里引用《企業數據化管理變革》一書中的理解:數據思維是根據數據來思考事物的一種思維模式,是一種量化的思維模式,是重視事實、追求真理的思維模式。
對數據思維的訓練也需要從這三方面入手:
第一,要不斷積累管理經驗,熟悉企業的經營環境、市場競爭,對經濟學和商業運作有深刻的理解,對企業管理有豐富的經驗,通過數據結果能夠知道企業到底發生了什么;
第二,要有基本的數據庫相關知識,包括軟件和硬件知識,能夠在數據采集、數據存儲、數據傳輸等領域理解最新的技術,能夠熟練處理大量的數據,能夠對數據的結構進行優化,提高數據處理的效率;
第三,要有數學專業功底,根據數據集(包含數據表的對象)進行建模,能夠對模型進行優化,并利用相關的算法進行計算,計算之后能夠對數據進行解讀。
日本創辦了兩家世界500強,被稱為“經營之圣”的稻盛和夫在他的著作或多次講話中,反復強調過——“所謂經營,數字便是一切”。
“那些財務數據,盡管看起來好像只是羅列了一個個干燥無味的數字,但當你認真細致地觀看這些數字,思考為什么會產生這樣的數字。當你想明白的時候,從這些數字中就會浮現出現場負責人的面孔。數字會向你仔細描述實際的經營狀態。這是比任何生動的小說都更加有趣的讀物。所以不管出差還是留在公司,各部門負責人所采取的工作措施、各事業部的狀況,整個企業的實際狀況,我都可以了如指掌。”
每一個管理者,都不應該忽視這樣一個事實:是“數字”揭示了管理的真相。
引人關注的是,最近人民網和央視財經都報道的一個新職業——數字化管理師。
數字化管理師是由釘釘發展衍生而來。
利用數字化辦公軟件平臺,進行企業及組織人員架構編輯、組織運營流程維護、工作流協同、大數據決策分析、企業上下游在線化連接,使企業“組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線、生態在線”,實現企業經營管理在線化、數字化的人員。
黃祖新,是一名數字化管理師。
在一次會議上,他與對方企業討論問題,這家公司采購的樣品放在倉庫好幾天都沒人對接。黃祖新發現,各部門在互相推諉責任,背后是工作流程和分工不清晰。
于是他對這家公司進行優化,將優化過的系統性流程放到了數字化辦公軟件上,實現所有信息在線共享。改造后,公司效率得到了很大的提升。
據了解,目前全國有20多萬名數字化管理師,主要分布在IT、互聯網、服務業、制造業等眾多行業。
業內人士表示,隨著傳統企業數字化轉型需求的不斷提升,數字化管理師的市場需求也越來越大。
阿里釘釘副總裁吳振昊說,中國的中小企業非常多,不完全統計可能超過4300萬中小企業,企業面臨的數字化轉型的趨勢越來越明顯,所以數字化管理師的市場是非常大的。
最近,國家人社部正式發布公示通告,在擬發布15個新職業中,因釘釘而誕生的新職業“數字化管理師”就位列之中,成為2019年新就業趨勢。
這標志著中國企業正式進入數字化時代,數字化管理師成數字化轉型關鍵角色。
這15個擬發布的新職業為人工智能工程技術人員、物聯網工程技術人員、大數據工程技術人員、云計算工程技術人員、建筑信息模型技術員、電子競技運營師、電子競技員、無人機駕駛員、數字化管理師、農業經理人、工業機器人系統操作員、工業機器人系統運維員、物聯網安裝調試員、城市軌道交通線路工、城市軌道交通列車檢修工。
數字化管理師的主要工作任務是:
1. 將企業及組織人員架構編輯在數字化管理平臺,負責制定企業數字化辦公軟件推進計劃和落地實施方案,進行扁平可視化管理;
2. 負責數字化辦公所有模塊的搭建和組織運轉必備流程的維護,實現組織高效安全的溝通;
3. 設定企業及組織工作流協同機制,實現知識經驗的沉淀和共享;
4. 通過業務流程和業務行為的在線化,實現企業的大數據決策分析;
5. 以企業為中心的上下游和客戶都實現在線化連接,用大數據優化整個生態的用戶體驗,不斷提升生產銷售效率。
隨著數據技術的發展,企業面臨的外部環境將更加復雜,需要處理的數據也會越來越多。重視數據,才能讓自己在商業競爭中處于被動的位置。
人力資源作為企業管理的重要組成部分,也在經歷著數字化帶來的深刻變革。
領英報告顯示,在過去五年中,亞太地區擅長數據分析的HR人數增加了70%。
德勤《2017全球人力資本趨勢》報告也指出:數字化時代,組織獲得了大量員工數據。
人力資源領導者要善于挖掘這些龐大數據背后的規律,發現其對于人力資源決策和人才戰略的功用。
▲ 京東HR的人才管理系統
2016年,京東人才盤點是讓人驚艷的,隨著人才盤點系統上線使用,覆蓋員工高達1.3萬余人,線上創建700余場盤點會,2800余盤點人線上撰寫盤點資料,HR線上創建組織盤點會,盤點會現場所有資料及九宮格分布現場系統直接調整確認,盤點會結束后一鍵錄入現場所有評價記錄。
2017年,京東人才盤點系統持續優化,增加了人才標簽功能,充分發掘不同人才的能力及特點,為后續人才培養及推薦提供充分信息。
同時,京東人才檔案系統進入開發測試階段,覆蓋京東全部員工的所有信息(每一位員工近60項基本信息,13萬人共計780萬余條員工數據),讓管理者及HR快速了解每一個員工的“前世今生”及“人才畫像”。
人才分析功能,讓管理者及HR隨地看到團隊動態數據,包括人才結構分布、年齡司齡結構分布、入離職流動狀態及不同員工的能力對比,力圖實現真正的智慧化人才管理。
那么人力資源如何進行數字化轉型?用友網絡人力服務專家胡麗軍提出了人力資源數字化轉型的思路,關鍵包括三個方面:
1.數字化工作場所
應用現代技術(如用友DiWork、Facebook Workplace、 Microsoft Teams等)打造統一的數字化工作場所,提升團隊工作的協同效率,降低團隊溝通成本,提升員工的敬業度和使命感,提高團隊生產力。
2.數字化人力資源運營
人力資源部門自身進行變革,實現數字化運營,通過端到端的流程,實現人力資源管理的流程化、自動化;通過智能化的員工服務,提升員工整體體驗;通過數字化的人才管理,打造滿足企業戰略發展需要的人才供應鏈。
3.數字化決策
以數據為基礎,包括內部數據和外部數據,通過智能化的分析,了解組織人才管理現狀,人才市場競爭力,有效預測人才管理未來可能面臨的問題和挑戰,從而幫助組織制定更科學的人才決策。
戰略轉型,人才先行。企業數字化轉型,人力資源部門不應是被動的參與者,應是推動者和引領者。
人力資源通過新的數字平臺、應用以及服務方式改變員工整體體驗;通過人力資源自身的一體化管理和數字化運營,引領領導者、業務部門和員工數字化思維模式的轉變,最終提升整個企業的人力資源效能,實現新時代新環境新經濟下的商業成功。
對于企業而言,如果能從內部選擇合適人選作為數字化轉型的領路人,也許是更加正確的選擇。
因為他們更熟悉企業的業務和氛圍,也了解企業的數字化基礎和推動難點,因此,企業有必要在內部開展人才盤點。
人才盤點首先離不開勝任力模型。勝任力模型簡單的說就是人才標準的集合。
勝任力模型的最早可追溯到“科學管理之父”Taylor(泰勒)對科學管理的研究,當時稱之為“管理勝任特征運動”。1973 年,McClelland發表了“測量勝任特征而不是智力”一文,掀起了研究勝任特征的熱潮。
此后,人們在差異心理學、教育與行為學、工業與組織心理學等領域對勝任特征進行了大量的理論和實證研究,取得了較為豐富的研究成果。
咨詢領域在20世紀初開始運用理論研究的成果,在實踐中不斷探索。勝任力模型之所以可以成為人才管理的主要內容之一,是因為在企業管理的實踐中,人才標準是所有人力資源管理工作的起點。
目前流行的建模方法主要有傳統方式建模、行動學習式建模和快速建模等類型,這三種建模方式存在一定的差異。
對于數字化轉型中的企業,行動式學習建模更為合適,它能夠加深員工對企業戰略的認識,產出的成果也更具行業特色和企業特色。
同時,在數字化轉型背景下,需要改變傳統績效評估的指標,采用能夠鞏固和強化公司數字化戰略實施的指標。
福特汽車一直致力于智能化汽車的研究,除了以傳統的年銷售量作為評估依據,還將汽車的行駛里程數納入評估范圍。
數字化轉型更依賴于組織內部現有員工的思維改變,因此針對現有人才開展相應的培養也極有必要。
在數字化技能培訓方面,阿里巴巴內部每周都會向員工開放最新數字技術選修課程,涵蓋人工智能、虛擬現實等尖端課題。
螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術人才提供資產管理、風險控制、信貸審批等課程培訓。
騰訊公司則建立了內部自主擇業機制,稱為“活水計劃”。
需要注意的是,這種機制需搭配嚴格的選拔晉升標準,在尊重員工發展意愿的同時,也要考慮人才自身的水準是否達到崗位要求。
數字化人才富有自主性和創造性,熱衷于自我挑戰和自我超越。
因此,企業應當建立內部創業制度,把員工從“執行者”變成“創業者”。
如Google的“Area120內部孵化器”、海爾的“小微企業模式”、中國電信的劃小承包和小CEO項目等等。
內部創業能夠使員工的能力迅速提升,滿足員工的成就感和實現個人發展的需求,也能夠為企業注入新的活力,帶來新的生機,贏得市場競爭優勢。同時,企業要弱化現金報酬的作用,注重股票等長期激勵方式。
數字化轉型伴隨著無數迭代改進和創新測試,一定會有歧路和失敗。如果將失敗視為懲罰和責難,那也就意味著避免嘗試新想法,創新的熱情隨之消失。
因此,要在企業內部營造勇于嘗試、不懼失敗的文化氛圍,并在失敗后進行復盤,甚至為有意義的失敗慶祝。
在騰訊,既有微信這樣極其成功的產品,也有更多不為人知的產品嘗試。
作為微信的締造者,張小龍在成功之前也經歷了一段蟄伏和等待期。
也正是這種文化機制,使得騰訊每次遇到瓶頸,一定有一個優秀團隊和產品會站出來幫助整個公司闖過瓶頸,渡過難關。
綜上所述,數字化轉型是一次高難度的“組織進化”,需要駕馭不確定性,更要關注員工學習能力、創造力等素質,激發員工的內在驅動力,促進員工的潛能開發與快速成長。
沒有哪家企業可以駕馭數字化的每一項變革,但很多從業者已經開始取得實質性的進展,這就是產業數字化背景下最好的行動。
