核心提示:高鑫零售發布的2018年度業績報告顯示,當年高鑫零售總銷售下降1%,經營利潤下降6.5%,同店銷售下降1.72%,首次錄得3項指標同時下降。有評論認為高鑫零售業績“十分不樂觀”“比預想的下跌還要夸張”;也有評論認為大潤發“轉型招式迭出,但幾無成效”。應該如何看待大潤發“站隊”阿里以來的數字化轉型?一年多的轉型究竟是徒勞無功還是積勢蓄力?
筆者認為,就像“黃明端被時代拋棄”之說一樣夸張,“高鑫零售轉型徒勞無功”的論調也不是事實,這種轉型其實是企業在為未來“播種”,“收獲期”可能要到幾年之后。
很多人只看到了下降的部分,其實高鑫零售這份“不樂觀”的財報也有不少亮點:
一是毛利及毛利率的增長。報告顯示,毛利較上年增長1.8%,毛利率增加1.2%,這是高鑫零售優化商品組合帶來的成果;
二是門店數量的增長。期內新開大賣場24店,門店規模達484家,24.7%位于一二線城市,75.3%位于三線及以下城市,近30%的門店位于四五線城市。另已物色55個新店地點,主要位于低層級城市;
三是淘鮮達實現全覆蓋。去年3月完成2店試點后,在9個月的時間內,淘鮮達已覆蓋大潤發、歐尚全部門店,且準點配送率達99%,頁面缺貨率、出貨缺貨率分別低于3%和0.1%;
四是控費成效顯著提升。行政費用增長率增長降至0.1%,門店運營成本增長率降至6.1%。
在消費市場“入冬”、大賣場整體下行的當下,高鑫零售毛利及毛利率逆勢增長,行政費用、營運費用增速全面下降,線上線下融合全面鋪開,特別是在門店擴張、深度轉型中,行政費用、營運費用增速控制有力,更屬難得。逆勢開店顯然也是高鑫零售對未來預期及經營自信的體現。
這些亮點自是高鑫零售轉型的成果。實事求是看,1%的銷售降幅、6.5%的利潤降幅、1.72%的同店銷售降幅雖是一個“比較負面”的結果,但在同行中或也不算太差,不值得大驚小怪。
一是因為大潤發作為“超市一哥”,單店銷售高、盈利能力強,但如今的商業市場供過于求、競爭慘烈,轉型初期的階段性微降也屬正常。
二是另有客觀原因:大潤發、歐尚400多店的家電區打包給了蘇寧易購,是導致營收、同店下降的主要原因,但這部分銷售不僅還在,還有可能更高;數字化轉型投入增大拖累了利潤增長,這也是企業轉型的代價,但不會年年都有。
應該說,高鑫零售的轉型基本穩住了局面,至少避免了業績大滑坡——而這在以大賣場為主營業務的企業中很常見。并且,企業轉型是一個長期過程、系統工程,不可能立竿見影、一蹴而就,黃明端自己也說“新零售改造將于2019年至2020年內完成,并在2021年看到成效”,現在就斷言其轉型效果未免操之過急。
高鑫零售轉型的核心是新零售數字化改造,包括接入淘鮮達、重構功能、品類、開出大潤發版盒馬鮮生、盒小馬、發展B2B等動作,這些都是為實現包括商品、營銷、營運、服務、供應鏈在內的全面數字化。
應該說,大潤發轉型方的向是正確的。當今是數字化時代,未來是AI時代,這是時代潮流、大勢所趨。當前,數字化不僅是一種工具,更是無處不在的生活方式。在成熟發達的電商沖擊及各種專業店、社區店的分流下,大賣場曾引以為傲的“海量SKU”、“價格便宜”等優勢早已土崩瓦解,而購物時間成本高、目標商品難尋等弊端遭人詬病,與年輕消費者快節奏的生活方式形成巨大反差。通過線上下單、極配到家,強化生鮮、引入餐飲,布局電子價簽、刷臉支付、掃碼購等數字化手段,顯然是改善大賣場生存困境的有效途徑。
這點也從很多企業的數字化改造中得到驗證。基本上,當前發展勢頭迅猛的超市企業,都是在數字化、全渠道轉型中取得一定突破,比如永輝超市、物美集團、家家悅、步步高等,莫不如此。
有觀點認為,在消費年輕化、體驗化、便捷化變革面前,大賣場的“一站式購足”正在被高頻、少量、極配的新零售方式取代,超市零售需要變得更靈活、便捷、無時不在,而數字化、全渠道無疑是適應消費變革趨勢的不二之選。
不難想象,如果高鑫零售不與阿里合作,未實施以淘鮮達為抓手的數字化轉型,沒有開展到家服務,不試水盒馬、小盒馬等新店,未發展B2B業務,在大賣場整體衰退的大背景下,2018年它的“成績單”就不太可能是微降。
筆者推測主要原因可能有以下幾點:
其一,高鑫零售與阿里的合作尚處在磨合適應期,船大難掉頭,萬事開頭難,這種探索性的轉型沒有成熟的規范、制度、流程可循,難免會帶來較大的成本投入和某些業務的階段性收縮,試錯在所難免。
其二,騰訊有現成的“工具箱”,拿起來就可以用;阿里的資源雖也不少,但包括接入淘鮮達、引入天貓美妝、天貓國際、淘寶心選等,可能還有很多前期工作要做。再加上與騰訊的少量入股、甘當“甩手投資人”不同,阿里作為大股東之一,比較深度地參與到被賦能的企業中,進度稍慢也不難理解。
其三,高鑫零售店型比較單一,除約10家盒馬、盒小馬店,以及9家歐尚購物中心和商業街外,幾乎清一色的大賣場,而大賣場早已不招年輕消費者待見。有觀點認為,年輕消費者既沒有時間更無耐心逛大賣場,“在上萬平米的大賣場逛一個多小時推一車商品出去是他們的噩夢”。
但奇怪的是,大潤發2018年又新開了24家大賣場,為何不開幾家沃爾瑪惠選、家樂福Le Marche那樣的店,嘗試一下多種店型?大潤發此前也開過小業態的便利店,但也未聽說繼續發力,也許它已與阿里設計了新的大賣場模型?
其四,在400多家門店接入淘鮮達本身就是一項系統工程,再加上整合歐尚77家店可能也費時耗力,為控制成本又不能大規模加人,故而可能有些轉型的思路、措施還沒來得及施展。
其五,雖然同為“國民級”應用,但微信的受眾更廣、黏性更強、打開頻率更高可能也是沃爾瑪、家樂福等“騰訊系”商超改造見效更快的原因之一,以筆者體驗,在線下消費更習慣打開微信、支付寶,需網購時才想到用手淘。如果高鑫零售的線上入口不在手淘而在支付寶,效果會不會更好些?
以上種種都是筆者基于常理的猜測,但考慮到與沃爾瑪、家樂福相比,高鑫零售的情況更復雜(大潤發、歐尚是兩家法人公司,此前各自獨立運作),再加其門店數量雖多,但分布太廣、密度不夠,而以生鮮食品等快消品為主營的企業,在重點區域做深做透是最重要的發展策略之一,如步步高、家家悅、永輝超市等都是在其大本營深耕多年形成一定“壟斷”優勢才往外擴張。
實際上,盒馬店就是與沃爾瑪惠選店、家樂福Le Marche類似的中型店,盒小馬扮演或是小業態、前置倉式的角色,這兩種店型的引入,有利于提升高鑫零售門店的覆蓋密度,為其全渠道及到家服務提供更好的支撐。不過,由于2018年盒馬、盒小馬開店不多,改善門店密度的效果發揮有限,推測可能還在驗證、測試,不排除未來會加速開店。
筆者認為,對高鑫零售數字化改造的期待不應太急,畢竟再好的轉型思路、措施的落實落地落細都需要時間。
首先,高鑫零售與阿里都是各自領域的佼佼者,雙方的磨合期、適應期一過,業務模型成熟,合作必定進入“快車道”。
其次,新零售從人、貨、場的數字化改造開始,但最終的落腳點還是要回歸到商品力、服務力、營銷力、供應鏈建設等零售“基本功”的比拼,而在這些領域,大潤發無疑是最優秀者之一,其生鮮食品經營、自有品牌、供應鏈建設能力都屬一流,一旦最核心的顧客數字化全面完成,高鑫零售有可能重回高速發展期。
最后,目前在賦能實體商超的第一回合較量中,騰訊似乎暫時領先,沃爾瑪、家樂福、步步高、物美等站隊騰訊后表現都非常出色,而阿里陣營拿得出手的目前似乎只有自己的盒馬。對其“八路縱隊”之一的高鑫零售,阿里不可能不傾注更多的資源,助其轉型成功,打造賦能實體商超的樣板工程。
高鑫零售數字化轉型成效可能關鍵要看今明兩年,筆者樂觀預計,其業績很可能年內就會恢復增長。理由很簡單,高鑫零售的最大短板在歐尚,據說歐尚的單店業績“慘不忍睹”,去年的下降可能與此密切相關,現在由大潤發團隊統一經營、管理,應該有所提升;此外,既然大潤發、歐尚400多店都已接入淘鮮達,可見基礎設施投入已基本完成,沒有大筆轉型投入,利潤增長應可預期;還有,家電區的銷售額2018年財報中未納入統計,今年如繼續不納入,則少了一個“坑”,如納入,則多了一個“增量”。
期待高鑫零售為業界帶來驚喜!
