摘 要：由于互聯網的滲透，傳統實體零售商已經無法壟斷消費者觸點，為了加強自身競爭力，發展自有品牌和垂直化耕耘成為較優選擇。但發展自有品牌面臨更加復雜的采購管理和內部運營流程，而采用敏捷的組織結構、先進的方法和智能工具有利于優化采購職能。
對于零售商而言，采購不再僅僅是談判代理品牌（“A”brands）的問題。自有品牌和垂直化趨勢正在發展。先進的方法和工具對未來的采購有利。
實體零售壟斷客戶觸點的時代已經過去。與亞馬遜和德國品牌Zalando等純互聯網零售商以及飲料交付服務Flaschenpost等初創企業一樣，品牌制造商越來越多地尋求直接接觸消費者——無論是在線還是通過位于繁華城市中心位置的超現代旗艦店。除了像蘋果這樣的行業先鋒，許多行業正在侵蝕終端消費者業務，從咖啡品牌（如Nespresso）到歐萊雅的Kiehl's和Nyx等化妝品系列。因此，傳統零售商不僅面臨著利潤壓力的加劇，而且還面臨著創新者的競爭。
零售業正在做出反應。通過增加自有品牌的份額，努力贏得客戶的忠誠度，并使自己在競爭日益激烈的背景下脫穎而出。一些零售商，其中包括法國體育器材折扣店迪卡儂，已經打算將自有品牌的份額提高到100%。有能力的零售商開始追求垂直化并為他們的自有品牌建立內部生產設施。Edeka，Migros Switzerland，Morrisons UK和Kroger US等主要雜貨零售商長期以來一直生產各種產品——從飲料到肉類再到烘焙食品。甚至咖啡烘焙商，冰淇淋工廠或盆栽土壤生產商也被添加到垂直整合的零售連鎖店中。
這些趨勢不僅改變零售業的面貌，也對采購管理產生了深遠的影響?，F在，采購職能并不僅限于與代理品牌（“A”brands）制造商的年度談判。相反，重點越來越多地轉向采購自有品牌和購買內部生產的原材料。這種方法正在改變整個采購組織，由此需要新的團隊結構和技能，以及新的方法和工具。
1.優先事項正在變化
多年來，零售業的采購負責人主要關注優質品牌及其供應商；自有品牌的采購投入很少，因此被視為不太重要的活動。隨著新競爭者和銷售渠道的出現，這種情況發生了根本性的變化。與此同時，許多實體零售商組合中的自有品牌份額非常接近50%。自有品牌早已超越其原有的入門級產品功能。今天，自有品牌獲得了高品質的市場地位，服務有機食品和素食化妝品等特有市場，或服務于特殊客戶群體。同時，即使通過品類擴張，零售業也尚未征服其內部產品的細分市場。
隨著他們擴大自有品牌組合，零售商不僅是專注于供應來源有限的情況下確保自己的地位；特別是在高端市場，他們的目標是系統地提高利潤率并加強他們與品牌供應商的談判地位。與此同時，他們高品質的內部產品與許多代理品牌（“A”brands）的設計到成本計劃形成了對比，這些品牌旨在通過更便宜的組件和包裝來提高自身利潤。在此背景下，與品牌制造商以及其他零售商相比，自有品牌將成為前所未有的戰略競爭優勢。
隨著垂直化的深入，采購資源和原材料的重要性也在增加。擁有內部制造能力的零售商不能再簡單地將價格傳遞給客戶。相反，他們必須確保其生產設施的供應和產能利用。而這不僅使采購任務更加苛刻，還涉及更復雜的流程。
2.需要敏捷的工作結構
新趨勢對采購職能產生了廣泛影響?；谝延械哪芰εc品牌供應商談判變得更加困難。事實上，由于零售商不再能控制所有的客戶觸點，在某些領域談判優勢已經缺失。品牌制造商已經知曉并利用了這種機遇：他們使客戶管理專業化，并且現在可以訪問長期以來由零售部門獨家控制的基于數據的客戶知識。相反，許多零售商在管理采購活動方面的變化不大，也已經認識到自身談判優勢減弱。為了恢復與制造商的競爭能力，他們必須同時在多個層面上徹底改變其采購職能：
（1）組織。依賴少數核心供應商的傳統采購管理已經不夠。聰明的零售商將采購機構放在更廣泛的基礎上，特別是賦予他們更大的靈活性。類別專家被敏捷的跨職能團隊所取代，這些團隊將采購與產品開發，品類管理和供應鏈管理等其他功能聯系起來，并為快速的成功采購奠定基礎。
（2）能力。敏捷采購團隊需要更廣泛的能力。談判策略不再是決定性因素；更重要的是分析技能，特別是在高級分析和機器學習的學科中，以及對產品的廣泛理解。
（3）工具。零售商長期以來一直在進行處理存貨和保證金分析，理想情況下也會考慮其他協議，如廣告補貼。然而，在當前環境下仍不夠：采購負責人需要詳細了解每種產品可以創造多少價值，以及市場上實際可行的價格，以及超出“品牌獎勵”的成熟產品。還需要非常專業的產品開發，制造或與供應商協作的報價。只有借助數字流程和支持零售行業采購的新工藝和技術的工具箱才能實現這一目標。
3.適用于各種用途的新工具：從參數白紙分析表（cleansheet）到談判儀表盤（negotiation cockpit）
尋求優化采購功能時，零售商可以使用大量的方法和數字分析工具——不僅用于采購自有品牌，還用于內部生產的產品、非零售產品，以及采購工業品牌。其中一些工具應該是每個零售商工具箱中的標準設備，因為它們提供了做出最佳采購決策所需的事實基礎。這些工具包括用于確定支出和價格差異的分析工具，供應商定位矩陣和白紙分析表（cleansheet）——清除復雜產品類別透明度的基本工具。除此之外，還可以根據需要使用經過驗證的工具，例如優化談判策略或合同條款和條件的指南，演示手冊或全球采購輔助工具（圖1）。
圖1：采購價值鏈關鍵分析工具
仔細研究白紙分析有助于說明使用數字工具的好處。它揭示了產品組件和規格的諸多信息：類別包含超過1000個庫存單位（SKU）和相應數量的供應商并不罕見。也就是說，一個類別中的許多物品通常以類似的方式制造和組裝——這表明相當大的節約潛力潛伏在參數化模型可以幫助發現的表面之下。這種模型有助于將類似制造的產品組合成集群，并將各個部分的成本信息轉換為產品集群中的所有其他部分。通過這種方式，零售商可以快速計算數百種產品的成本，從而確定有競爭力的價格。
另一種有助于改善內部制造品牌的方法是設計到價值（DTV）方法。當前的消費者研究或行業范圍的設計趨勢分析等創新工具可以提供更加詳細的見解，了解真正推動客戶購買決策的因素以及市場需求的設計。零售商配備了這些和其他DTV工具，可以促進銷售，優化價格，同時降低成本，從而提高每種產品的價值創造。
一般來說，不經過分析，沒有任何采購人員能夠以最優惠的價格尋找最好的產品。以今天的雜貨部門為例，基于算法的機器學習用于開發復雜的需求預測或農藝預測模型，編制全球成本曲線或基于地理數據分析市場條件。為此，這些工具結合了一系列有關市場趨勢或天氣和商品市場發展的數據，以便采購負責人可以預測小麥的購買價格。
這里涉及的許多工具可用于合同制造和自有品牌商品的內部產品生產。但是不同的工具影響范圍不同。這些工具為內部生產提供了最大的杠桿效應，可以影響原材料的選擇，制造過程，甚至人員的部署。許多杠桿也可用于采購自有品牌。例如，DTV可用于管理產品的確切規格，而采購工具和電子拍賣有助于找到最佳供應商。
4.為什么付出是值得的：巨大的節約潛力
認真研究采購中的杠桿表明，自有品牌為采購人員提供了比工業品牌更多影響產品的機會。因此，這有更多機會降低成本和擴大利潤。僅通過采購價格就可以快速節省成本。白紙分析將再次有助于確定能節約多少成本：在采購大量物品時——在圖示的示例中，家用蠟燭——確定的目標價格與供應商報價之間的差異幾乎為30%（圖2）。
圖2 白紙分析表有利于揭示成本節省潛力 圖片來源：麥肯錫
通過結合采購來源，轉換到其他供應商或調整數量，可以在中期內節省成本。相比之下，改變內容或包裝需要更多時間，盡管從長遠來看它同樣可以證明是節省成本的有效手段。
努力終有回報。畢竟采購或制造物品的成本占零售價格的75%。采用先進的方法和智能工具的專業采購管理可以在降低這些成本方面做出重大貢獻——在自有品牌的情況下可以超過10%。零售商應當抓住這個機會，以擴大利潤和伺機獲得更強大的市場地位——因為競爭無時不在。
文章來源 | McKinsey & Company
文章作者 | Nikolaus F?bus, Alexander Merklein, and Daniel Rexhausen
文章編譯 | 托比網
