大家下午好，我是旭寧，很高興有機會向大家匯報近段時間研究工業品流通領域的一些體會，當然了都是些零碎感受，更談不上精華、前瞻，我是希望能站在分析師的角度把聽到的、看到的傳遞出來，幫助大家在宏觀輪廓中把握當下行業發展動態。
今天的分享主題，主要是圍繞以下兩方面進行展開：
第一，我們從中國工業品流通發展現狀入手，包括為什么要關注工業品流通領域、該領域在國內市場運行中已經和正在發生了哪些變化、資本方對該領域進行了何種程度的關注、進而我們還會嘗試談到該領域都存在了哪些商業模式。
第二，我們在上述分析中發現，該領域在中國市場是如此龐大，然而并沒有一家公司如同美國工業品領域有銷售巨頭一樣存在，所以我們以北美MRO分銷巨頭固安捷為例，試圖用以終為始的思考路徑，在展示固安捷的成長邏輯與運營模式同時，來借鑒它的成長經驗，希望能通過對它的復盤帶給我們啟發。
我們進入到第一部分。
2018年中國工業產業增加值突破30萬億，增速6.1%。我們都知道工業品流通市場是一個龐雜集合體，大到工程機械設備、小到工業零部件生產物料、還有長尾市場特征較為顯著的MRO，如果按照30%占比計算，工業品流通規模大概已經達到10萬億，其中還并不包括，海外生產制造企業對中國制造業的需求，事實上這一塊數據不容小覷。另外，還有一個確切的計算維度是國內MRO市場規模會占到工業產值的4%-7%，這樣來看，中國的MRO市場就已經超過1萬億，與美國的MRO市場相比較，市場規模甚至還大，但卻沒有誕生出像固安捷、法斯諾等工業品分銷巨頭。這是從數據上來講。
另外從國家整體經濟環境來看，自2012年后，我國工業產值增速是在不斷放緩，工業產能利用率在2016年到了谷底，這兩年雖有上行，但整體恢復比較疲軟。于是國家針對工業領域出臺了一系列政策，其中比較核心的就是工業電子商務，工業智能化數字化等。前兩天在中央財經會議上，國家主席也提出了要“打好產業基礎高級化、產業鏈現代化的攻堅戰”。我們今天提到的工業品流通也包含其中。
可以說正是在外部環境的不斷刺激中，國內工業品流通市場自2014年后出現了大量的工業品電商服務平臺，它們主體類型較為豐富，包括貿易商轉型、分銷企業孵化、大型國企工業采購平臺開放，互聯網公司創立、電商巨頭開設工業品頻道等等。但整體而言基本上形成了四種各有側重的運營模式：交易型、資訊+交易型、基礎設施型、供應鏈輸出型，并且各自都表現出了不同的價值特征。
交易型的電商服務企業強調更多是SKU豐富性與精準性，就是當采購客戶通過平臺下單時，需要平臺滿足所需商品的供給，相應平臺就要不斷的開發新合作供應商增加SKU量滿足客戶需求；資訊+交易型的平臺是在前期積累了一批流量資源，在進行變現交易中利用會員體系快速尋找到客戶群體，相比之下，獲客成本有所降低；基礎設施型的平臺比如阿里、京東，它們擁有完備的生產性基礎服務設施，比如物流倉儲、支付金融等，它們通過深度服務的IT能力滿足了不同工業品流通交易主體所發生的商品交易，并能夠加速推動它們的互聯網化；在供應鏈輸出型中，主要是指大型國企工業品采購平臺進行二方轉三方，比如歐冶采購、易派客等企業，它們本身會有一套完整的供采體系標準，和優質采購資源，它們的進入會以服務商角色來推動行業發展。
當然，以上四種類型的商業模式，在企業實踐操作中并不是完全割裂的，會是一種相通的、各有側重的發展階段。但總體而言，國內這些工業品電商平臺還是圍繞“采購”行事，對于“分銷”的主動權還有所欠缺。
另外我們在觀察國內工業品流通市場發展情況時，資本維度是少不了的，甚至可以說資本的推動讓行業不斷的受到我們第三方研究人員關注。從目前融資狀況來看，行業有密集融資出現時間是在2015年后，從輪次看，基本上還是多處在初創期，有個別企業進入到成長期，從融資金額看，雖然這兩年融資事件有所減少，但是單筆平均融資額度是在上升的，總體來看，資本市場對行業的發展持有信心。
上述內容，是簡單的描述了國內工業品流通賽道的發展情況，那么美國市場中工業品流通賽道又是一個怎樣的情況？當然了這是一個非常宏大的探討話題，我們需要縮小，縮小到MRO領域，并以北美MRO分銷巨頭固安捷為重點講解對象。
接下來主要從“固安捷的歷史沿革與業務體系的對照”、以及“固安捷的商業模式與客戶構成的適應”等兩個維度，來試圖再去了解它過去90年的發展歷程。
固安捷從1927年設立辦事處、1928年正式成立到1967年紐交所上市，用了40年時間，之后近半個世紀發展中，固安捷通過并購競爭、供應鏈體系完善的方式成為了目前北美最大的MRO分銷企業。截至2018年末，營收為112.12億美元，利潤8.23億美元，提供的工業用品數量達到了170萬種，涉及供應商5000余家，服務客戶超過350萬家。
通過對固安捷過往歷史的整體梳理，我發現了其中有幾個關鍵性的時間節點，這些節點影響甚至改變了固安捷公司當時的戰略部署、商業模式、客戶群體定位等等，進而綜合影響了固安捷的經營業績。
接下來我們盡可能的抓出這些時間節點，以點帶面，來逐一分析：
“初期十年，1928-1938年”
1928年固安捷在伊利諾伊州正式注冊成立，固安捷起家是單品（電機設備）貿易商，服務途徑只是通過只有8頁的產品目錄The MotorBook進行產品銷售。1932年固安捷的銷售額是16.32萬美元，并在1933年美國費城開設了第一家分店，這里的分店，與日后大規模的分支機構鋪設并不一樣。之后經過了6、7年時間發展，固安捷擁有了16家分店，銷售額超過了100萬美元，并且開始出現了自有品牌代頓（Dayton），當時代頓銷售的是固安捷自己挑選的商品。
“二戰期間，1939-1945年”
之所以把這段歷史單獨拿出來，是因為我們發現在戰爭局勢極不穩定的大環境中，固安捷最大的生存籌碼是為政府提供電機設備服務，雖然期間也因市場中斷進行了其它品類，比如說玩具、家具的分銷，但最重要的是，固安捷在如此動蕩環境中活了下來，并且積累了與政府合作的經驗，這些為日后固安捷服務跨國/大型公司（national accounts）奠定了基礎。業績表現上看，1941年固安捷銷售額為260萬美元，是一個不錯的成長。
“戰后二十年，1946-1967年”
可以說，這二十年是固安捷快速崛起的二十年，這一階段與美國經濟的快速增長和戰后需要新效率的提升有直接關系，1967年固安捷成功登陸紐交所上市。細分來看，這期間主要完成了以下商業布局：①固安捷進行了組織架構調整，從最初銷售代表升級為分支公司設立；②創建區域中心倉儲系統，去滿足各分支機構的庫存補貨和訂單需求；③客戶對象轉向采購頻次高但體量少的新客戶群體，而這些客戶群體正是上游制造商難以接觸到的，進而固安捷作為平臺形態方在此期間鞏固了話語權；④在分支機構中運用了一定的自動化操作，提高了行政人員的辦事效率，降低了公司運營成本；⑤收購事件出現端倪?？梢哉f在上述一系列業務操作中，固安捷分公司的數量從1949年第一家增長到了1967年92家，銷售額從1948年780萬美元增長到1966年8020萬美元，翻過10倍。
“國內業務擴張期，1968-1995年”
這大概有27年時間。固安捷在順利上市之后，開始大量收購美國本土一些工業品制造企業，出現結果就是，固安捷所提供的工業用品范圍開始增多，包括進入到工業安全領域、試驗設備領域、衛生清潔領域等等，與此同時，銷售區域范圍也在擴大，另外固安捷繼續延續前期快速擴張線下分支機構的做法，只87年到89年兩年間就新開設了100家機構，當時固安捷的理念就是要在20分鐘內將分支機構的貨品觸達采購群體。另外在90年代末，固安捷開始觸網，在91年率先運用了將目錄刻制成光盤電子目錄，95年固安捷官網正式啟動。這一時期，業務調整上最為顯著的兩個方面是：①隨著分支機構開設越來越大，對集中庫存需求在減少，于是停止了區域分銷中心，進而升級為以分支機構為核心的高度自動化的配送中心；②自有品牌業務在快速增長，比如固安捷在1975年銷售額中自有品牌業務占比達到了65%；③一個比較有意思的事件是，固安捷自1993年開始了為期三年的公司改組，目的是精簡銷售人員和消除多余存貨，我們可以看到，隨著公司快速增長同時，也會帶來冗余成分的增加。
“國際業務擴張期，1996-至今”
固安捷在經過上世紀七八十年代在美國本土的高速增長，并建立高度自動化配送中心、寬產品線等業務后，開始在90年代末進入美國以外市場。這個階段的固安捷發展情況根據地域不同，各地區分公司都有了相差較大的表現，但唯一相同的是，固安捷進入大多數國家的手段大都是通過收購目標國家MRO領域的代表性分銷企業或者MRO的制造型企業。這些企業一類是在國別或者區域內為龍頭性質的工業品直銷商，一類是為工業品細分市場提供專業服務的服務商。另外，這一時期，固安捷也開始建立多元化的銷售體系，比如有電子商城建立，在99年固安捷就已經發展了三個獨立的互聯網業務；在客戶群體服務類別上，固安捷又重新重視大中型客戶，在96年與幾家大型企業包括寶潔公司、美國航空公司簽訂了供應協議等。另外，隨著美國經濟到2000年后放緩，固安捷為了刺激消費，開始提供一些現場工程服務設施。目前來看，這種現場工程服務設施，已經逐漸演變為今天固安捷眾多線下門店網點以及2006年固安捷所提出KeepStock?綜合項目，這種項目包括供應商庫存管理、客戶庫存管理和現場售貨機，截止到2017年該項目總安裝量是66.5萬套。
以上是從歷時角度對固安捷的發展史進行了梳理，可以總結為5個基本點：
1）固安捷通過連續并購和內部業務擴張，在不斷穩定美國市場同時，也正在向國際市場拓展。
2）固安捷在不同時期，都積累了不同的客戶類型，從最初政府體系到小型采購商再到大型跨國集團服務，可以說固安捷的客戶類型是非常豐富的，在加上供應商數量也有很多，所以固安捷作為中間平臺角色，有了很好的產品議價權和扮演了不同的銷售服務角色。
3）固安捷的產品線相對來說在不斷豐富，從最初的電機銷售到現在擁有6個產品線、170萬種產品，另外也形成了銷售業績基本穩定在21%左右的七大自有品牌，但我們還看到的是，面對MRO千萬級的SKU量，固安捷并沒有規模性擴大品類，這一點我們是需要深究其中原因的。
4）建立線下密集網店數量和配送中心，這些都已經成為固安捷粘結采購客戶，并維持良好關系的重要基礎設施入口。
5）固安捷建立電子采購系統，并利用IT技術開發了企業采購系統解決方案。比如說有GPS固安捷電子采購助理系統、Punchout數據傳輸方案、API定制化系統對接方案等等。
正是有了上述一系列的商業服務基礎，固安捷的客戶才會有了一個持續的粘性采購支出，當然，固安捷公司利用自身已有的服務基礎設施分別針對不同類型的客戶也做出了不一樣的客戶服務模式。比如說有針對大中型客戶的高端服務模式，有針對采購頻率高且靈活的小型企業推出自由組合模式等。
這就是我接下來要講到的固安捷的商業模式，也可以稱之為固安捷打造MRO生態帝國的多平臺戰略。
以下分別從四個方面：業務定位、服務范圍、服務途徑、服務效能，來解讀固安捷的雙業務體系。
從業務定位來看，一種是針對有復雜需求客戶提供的定制化服務及產品策劃，另一種是為需求不太復雜，且價格比較敏感的客戶提供產品供給。
從服務范圍來看，美國、加拿大、墨西哥等地區走的主要是高端服務，而在日本以及美國部分地區走的是自由組合模式。在這里我們注意到了中國，據我了解，固安捷之所以把中國市場定位到高端服務模式，并不是說忽略了中國市場中數量眾多且重要的中小制造企業的需求，而是目前固安捷服務的很多企業是外資來華企業，它們本身是有跨國公司屬性的、大中型背景的，另外固安捷也正在開拓中國大型國有企業市場，當然這一點也與目前我國工業品電商服務公司有著一致的取道。
另外我們看服務途徑和對應效能會發現，線上、線下服務手段各有50%左右占比，并且在訂單履行環節中，現場工程服務的這一新角色還是處在不到20%的使用率，顯然各大分支機構所擁有的高度自動化的分銷中心已經成為固安捷在履行訂單需求時最得力手段，而目前國內大多數工業品分銷企業也在看重區域分銷中心建立的價值，但是有過多強調現場設施服務的作用。
以上內容就是關于對中國市場現階段工業品流通領域的發展情況，以及美國市場中以固安捷為代表進行的商業模式復盤思考。最后我想說的是，影響中國產業互聯網的發展因素，不單只聚焦中美兩國互聯網信息技術的差異，也應該有更多的非商業因素考慮。因為但凡涉及到供應鏈體系的上游產業，牽動的絕非是能像引導、改變消費者習慣那樣創新、變革、顛覆，其中還會涉及到更多制度層面的利益問題。除此之外，我們也看到固安捷在北美的成功一方面是有近90年沉淀，另一方面也經歷了戰爭與國家經濟變化，需要天時、地利、人和的整體推進。
