導讀：科技的快速發展、環境的復雜多變消滅了傳統的競爭壁壘，行業邊界和競爭壁壘的消失也成為了這個時代中最大的機會。不同的組合與合作，可以給消費者帶來極致的體驗，這也是今天越來越多企業采取跨界合作的原因。
無印良品，是一家被人關注的企業，隨著它的產品范圍的擴展，人們已經無法簡單地界定這家企業的行業屬性。很多人把無印良品定位為服裝公司，這無可厚非，因為服裝在它的商品結構中占比是最大的，2016年服裝的銷售份額接近全部銷售額的50%。但事實是，「無印良品是一家服裝公司」，這句話已經被它自身的實踐所推翻。
2015年，無印良品開始銷售書籍，將主題圖書和產品進行了功能匹配；
2016年6月，無印良品全球第一家餐廳MUJI Diner在上海營業，把零食和餐飲結合起來，讓消費者逛累了可以有一個地方度過閑暇時光；
11月份，無印良品把自己的業務拓展到整個住宅領域——無印良品小屋，貫徹了無印良品的極簡風格，并且可以進行私人訂制，消費者用17萬元便可以滿足「我有一個房子，面朝大海，春暖花開」的夢想生活；
2018年1月，全球首個無印良品酒店「MUJI HOTEL」在深圳正式開幕，實現了「店鋪+酒店+餐飲」的完美結合。
我們看到，無論無印良品做什么樣的改變和突破，都是以無印良品的商品為中心，基于核心品牌的打造，無印良品通過跨領域的價值融合，把自己的競爭力持續地擴展到彼此之間相互不連接的領域，打造了全產業的開發。
我們很難預測無印良品下一步將進入哪個領域。但是，不變的是它與不同的合作者組合，提供高品質的、滿足消費者一站式服務的生活需求。
今天，行業滲透使得行業邊界越來越模糊，組織失去了信息不對稱時代的地位優勢，具有靈活性和彈性的組織將更好地與環境互動。水的特征表現在一個組織里，就是組織的開放和彈性，像水一樣變換，可以面對環境帶來的近乎所有挑戰。
開放組織是為組織未來的成長布局，開放的組織充滿激情和活力，將擁有更好的顧客群和更好的合作伙伴，獲得跨領域價值下的利益最大化。
而不同的組合與合作，可以給消費者帶來極致的體驗，這也是今天越來越多企業采取跨界合作的方式的原因。在這個組合中，需要特別注意組織邊界的管理，我們認為尤為需要解決兩個邊界：員工邊界與顧客邊界。
1973年，新制度經濟學的鼻祖科斯發表了《企業的性質》，創新性地提出了企業存在的原因和組織邊界的問題，他認為當市場交易成本高于企業內部的管理協調成本時，企業便產生了。也就是說，企業的存在正是為了節約市場交易費用，而市場交易的邊際成本等于企業內部的管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。至此，組織邊界被提出。
互聯網技術的發展，市場變化的加速，以及環境不確定性的增加，傳統的組織邊界的局限性日益明顯，企業結構的弊端在數字經濟時代暴露了出來。
層級制度帶來的僵化與路徑依賴降低了工作效率，打擊了員工的工作積極性，阻礙了員工創造性的發揮；部門之間缺乏溝通，信息的不對稱性使得顧客服務變得冗雜和繁復；企業內部壁壘重重，以控制為主，難以應對外部環境的變化。
這一切都導致人們開始關注，企業如何調整自己，改變這一切從而獲得適應外部變化的靈活性？為了更好地適應環境，企業必須要具有彈性，成為以上弊端的「終結者」。
最近幾年，在企業管理實踐中，已經有越來越多的企業開始關注員工幸福感并著手打造幸福企業。自2009年開始，「中國最佳雇主」調查結果已經顯示，與幸福相關的話題已經成為企業管理的熱點，員工的滿意度、幸福度、敬業度被認為是評判最佳雇主的標準。
智聯招聘平臺數據統計結果顯示：
現在基本有36%的人做一份工作不會超過一年，尤其是互聯網公司，工作在一年之內的很多，五年到十年的員工基本上只有10%至20%，十年以上的員工僅有4%。
高流動性加劇了企業的人力成本，如何吸引人才，如何保留人才，如何打造良好的雇主品牌，成為企業需要持續思考的問題。
研究表明，應對人才流動的核心在于對員工的重視，當員工在一個固定的模塊里工作的時候，滿意度是比較低的，真正吸引人才的企業會打破企業組織部門邊界，讓員工在不同模塊的工作中得到自我成就的實現。
在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程時，美國著名企業史學家錢德勒認為：
企業組織結構是隨著經營戰略的變化而變化的，企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業經營戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。
海爾經歷了不斷的調整。有媒體評價，海爾一直在「折騰」。經歷了去中層，建立內部小微的創新，2015年，海爾提出了「人人創客，引爆引領」的發展主題。這意味著，整個企業從管控型組織變成投資平臺，員工從被管理的執行者變成企業的創業者，企業從傳統企業轉型到了互聯網企業。
海爾選擇打開企業平臺，由原來封閉的企業變成開放的創業生態圈，無論是企業內部還是企業外部，都可以為企業提供能力，幫助企業獲得新的發展機會。與此同時，管理模式也在進行相應調整。海爾將原來的職能部門變為兩大平臺——共享平臺和驅動平臺，從人力、法務和創業路徑等方面為小微企業提供服務支持和環境保障。
海爾創立30多年來，從一個資不抵債瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一企業，從一個產品和企業品牌轉型為一個社群品牌，并且在現在，已經具有了開放的屬性和平臺的屬性，不斷變革和轉型，不斷打破內外部邊界，持續注入了全新的能力。在海爾的企業文化里，只有時代的企業，沒有成功的企業。
在「人人都是創客」的時代里，唯有打破邊界，不斷顛覆自我，才能不斷創新，也才能夠有走向未來的持續發展力。
十年前，諾基亞是霸占手機市場的「大佬」。諾基亞的思維模式是，不同手機滿足不同消費需求，這導致了諾基亞產品的多樣性，催化了諸多經典款式的誕生，不斷刷新銷量紀錄，狂攬王者風范的氣勢。但諾基亞不會料到，2007年的一款新手機——iPhone沖擊了它的輝煌。
蘋果手機的出現打破了手機行業的傳統格局，它的創新不是來自模仿競爭對手，而是打破行業邊界，重新定義了手機的未來。
打破邊界在眾多的行業中上演著改變。數字化經濟的發展，帶動了人工智能的關注。隨著移動設備在家庭中的地位不斷上升，智能家居的概念變得炙手可熱，成為被市場寄予厚望的一個模塊，尤其是其終端顧客的數據帶來的價值，更成為很多企業可望而不可及的資源。
從國外巨頭來看，蘋果、亞馬遜、谷歌以及三星，都希望能利用智能家居將自己的核心業務和顧客基礎延伸到家庭中。國內市場競爭也十分激烈，海爾著力打造「U+智慧平臺」的一套完整的智能家居體系，美的推出了「智慧家居」和「智能制造」的「雙智」戰略，華為基于連接技術的強項試圖打造智能生態，小米、京東、阿里……也都加入到這場智能家居的戰爭中。
在這場戰爭中出現了一些「不速之客」，雀巢就是其中之一。
2017年9月，世界食品飲料巨頭雀巢宣布與中國零售商京東進行合作，打造一款基于語音識別的家庭營養健康助手——雀巢小AI。第一代雀巢小AI以目前中國智能音箱市場占有率和銷量居首位的叮咚音箱為藍本，除了具備一般智能音箱可以看到的天氣預報、購物等功能，雀巢小AI還新增雀巢定制營養食譜、營養健康知識、專屬歌單、育兒知識等特色內容。
雀巢小AI創造性地將智能語音技術與營養健康領域的知識和信息相結合，更加貼近了顧客的現代生活的健康需求。而從京東與雀巢的合作來看，二者的結合，既踐行了雀巢150多年來致力于「提升生活品質，貢獻于更健康的未來」的目標，也豐富了京東的「智慧零售」模式，是京東在第四次零售革命來臨之際科技賦能的又一重要舉措。
顯然，智能家居這塊「大蛋糕」是極具誘惑力的，但是不管是現存的競爭者還是新出現的「不速之客」，吃下這塊「蛋糕」并不是一件容易的事情，想要獨吞更是幾乎不可能的事情。
智能家居作為一個綜合性的服務系統，行業產業鏈長、產品種類多、技術要求高、銷售渠道多樣化，單靠一兩家傳統企業難以獨占市場，需要的正是行業間打破邊界進行合作，共同分割這塊「蛋糕」帶來的巨大利益。
智能化和信息化的需求正在打破行業的界限，促進更多的行業和企業進行深層次的互動和合作。這不僅對傳統的商業模式帶來了極高的挑戰，而且也預示著每個行業都處在融合的發展模式中。行業間的界限愈發模糊，行業的認知無法再以傳統的經驗為依據。
科技的快速發展、環境的復雜多變消滅了傳統的競爭壁壘，行業邊界和競爭壁壘的消失也成為了這個時代中最大的機會。最具有彈性的企業將會在新時代的競爭中勝出。
與此同時，當外部因素變得越來越同質化，越來越沒有行業邊界的時候，顧客最終面臨著供大于求的各類選擇，以往曾經不斷提出的競爭力、品牌因素、市場規律等等，已經無法培育和維持企業長期和遠期發展的能力。
在這種情況下，企業想要獲得生存發展的機會，就必須調整組織的架構和管理方式，形成開放與合作的組織結構，讓外界容易進入。
