供應鏈與終端店是兩個生態圈，雖然有交互或交織，但生態圈所發揮的作用點是不同的。暫時看供應鏈因為是線性狀態，串聯終端店是一個不錯的選擇。但也只能止于終端店的某一個時期。

中國汽車后市場十年的波瀾壯闊始發與供應鏈的催發之力，但不限于供應鏈主導的核心作用。中國汽后40余萬家各類形態終端門店的背后，活躍著各個不同構造的供應鏈如黃河的沙子一樣不可歷數。耳熟能詳的如新康眾、巴圖魯、快準、三頭六臂等等。

有名望不代表著卓越，而是在社會分工進程中、行業發展中自然形成的諸侯割據，如同中國歷史進程中的戰國時代。一個階段內供應鏈游戲的玩家誰也無法超越誰，占據汽后的供應鏈地位排名不是靠供應鏈本身的能量多么強大，而是其“兼收并蓄”能力可否應用自如的使然。

研究中國汽車后市場供應鏈應在過去和現在以及將來的三個維度進行有機結合。雖然以NAPA為線索和例證作用于供應鏈是很生動的解讀，也因為NAPA已經被國內汽配供應鏈研究者奉為圭臬。所以這個標桿是不容易被懷疑的。

但是不容置疑不代表著彼國之能賦予我國之地就是萬能的。因為由于國度形態，行業演變和運維特性，決定了NAPA只能是參照物而非我解鎖之匙。也就是為什么看著人家的好卻不能復制成功的原因。

在國內進行縱橫的各路供應鏈以平臺化的力量為主導進行運作，但形成不了NAPA形態的產業構造閉環。這個閉環的終點就是供應鏈貫穿的出口終端汽修連鎖門店。主要原因是中國汽后供應鏈生態，一是基盤龐大且魚目混珠，二是橫向SKU沒有邊際界限，這導致供應鏈只靠資本的力量或供應鏈本身的應用價值是無力作為的。

中國汽后市場的政策性主導偏弱，市場監管乏力，導致規則形同虛設，或根本形成不了規則。且供應鏈長臂管轄到終端門店，以為可以把握住終端門店的業務走向和價值取舍，但現實看目前沒有一家供應鏈平臺能夠成功的將維修廠或門店閉環到自己的戰略設計內產生非凡的效力。

這是因為雖然可以靠軟件系統的能量占據維修廠或門店的神經中樞，或者靠某種認證的手段加之管控和約束維修廠或門店的行為。但真正的問題在于即便神經中樞的信息數據流被歸納到有序、有作為的格局上來了，但依然無法統領維修廠或門店獲得其訴求的主線。這個主線不是用誰的系統軟件和進行了如何的認證，而是運營效率和贏利。

那么軟件系統在管理和控制以及加強運營效率上沒有顯著的能量意義嗎？有。

但是這個意義在維修廠或門店應用的場景是隨著全員運營能力的水平來決定的。即系統作用的能量和認證作用的規范力是靠人的因素來決定強弱的。

人的因素是什么？

維修廠或門店的老板或管理團隊的頂層設計能力和認知能力（使命觀、績效構造、企業價值體現、組織邏輯關系的設計、管理思想的應用、流程和標準的創新）。

班組協同和個體單元的技術能力（認同感、價值觀、方向判斷、財富觀、技能）。

所以，將硬件思維貫穿到企業只不過是螺絲之于螺帽的邏輯應用，但若要構建所謂“垂直整合”這個命題，則是需要供應鏈平臺認真的思考方法論的設計和實施。否則，在中國，構建NAPA形狀的復制體一定是空中樓閣式的幻想和背離目標越走越遠。

所謂漸進式的走到NAPA的策略被證明在中國這幾年的汽后實踐中是失敗的。也就是說平行交互策略根本行不通。垂直整合所涉獵的問題和工程量又十分龐大，且沒有成功案例。把供應鏈當做維修廠整合的主線是有待商榷的。因為在終端維修廠我們發現，供應鏈的模式是陳腐且低效率的。盡管各種平臺的競爭已經白熱化，但依舊無法貼近維修廠。這不是供應鏈或者維修廠本身的問題，是無法跨越固有運營思維的問題。也就是無法迭代頂層設計。

貼近的含義不是產品到達的意思。貼近只是因為產業屬性在終端門店有著無法替代的作用。這個作用只是鏈條的環節作用，而非主宰。可以推動、催化、助力，但做不到改變和推陳出新。能做到不斷的更替和變革只有自我代謝和兌變。

貼近維修廠或門店不僅是資源的融匯，而且是價值觀和思想的融通。供應鏈貼近維修廠或終端門店一定不是劫掠者和操控者。這點在新康眾的天貓車站實踐中無疑是做得最有前瞻力。賦能而不是操控，有所作為但不要試圖左右維修廠或門店的運營，長養滋潤維修廠或門店的生長環境但不宰割他們的利益。

即便沒有平臺，原來的配件供應鏈對于本地維修終端的服務效率也沒見多糟糕。只不過有了平臺后，蛋糕和利益被重新冠以各種名義切割了。又再行分配問題。維修廠或對于供應鏈的各種渠道輸送其實沒太感冒。感冒的只是我們自己。

NAPA的成就是特定環境下，一個不同于中國行業范疇行為的一個范例。但也只是范例，不能作為現在和未來中國汽后供應鏈所看準的標桿。供應鏈需要復合型的前伸沒錯，但不代表著供應鏈有能力垂直整合。

供應鏈與終端店是兩個生態圈，雖然有交互或交織，但生態圈所發揮的作用點是不同的。暫時看供應鏈因為是線性狀態，串聯終端店是一個不錯的選擇。但也只能止于終端店的某一個時期。這個時期即將完結。這就跟抗戰時期的小米加步槍一個道理。但是在朝鮮戰爭這個時期，顯然作戰形態和時間背景已經發生了深刻變化。機械化的作戰與我們大兵團人海戰術看，最終半斤八兩不是策略如何高明，而是巨大的犧牲換來的戰略平衡。

維修廠或終端門店是汽后生態最后的戰場了。

除了線上單純的非體驗形態的產品和服務外，線下場景離不開終端門店這個載體。所以我們看到為了在終端門店有著一部分話語權，整個產業鏈上的元素單位都在作用，主機廠、零部件生產商、品牌件及養護品寡頭、經銷商大V，各類形態的平臺，等等，不一而足。想盡一切辦法在滲透終端門店。

可是，大部分都會夭折。因為這樣的滲透只是“合謀利益”的設置。就跟某某供應鏈平臺與哪個汽修連鎖形成的同盟關系一樣。合謀的出發點不是基于維修廠或終端門店具有的生態變革圖景，而是基于供應鏈“占位”的拓展。發揮的想象力和能力都是有限的。

“生而不有，為而不恃，長而不宰。”

維修廠或門店被垂直整合的方法論到底如何踐行？且聽下回分解。