從2016年開始文然每年都會給一篇對SaaS行業思考的文章,今年左等不來右等不來,我只好催一催。他說本來寫了一半,但是覺得太過犀利,如果發布會得罪人。最終他還是給了一篇小文,他說是交差,但還是有些干貨的。他稱2019年SaaS進入了一個新的階段或者是新拐點,怎么來定義這個階段呢?我簡單地回顧一下這幾年他文章的觀點:

2016年,文然撰文“淮南為橘淮北枳,SaaS同樣要經歷本地化過程”回答了我三個問題,一是中小企業,二是營銷在線,三產品快速迭代。

2017年,文然以“走過VC熱,企業互聯網下一站是并購!”,“巨頭摸索前行”、“傳統廠商轉型”、“新興廠商回歸商業本質”、“并購/合并趨勢逐步顯現”。

在資本喧囂過后,新創業的SaaS廠商在那一年遇到了前所未有的挑戰,造血還是輸血?而在那一年,傳統廠商則因為造血能力強而成果初現。他提出并購和合并趨勢顯現,而在那之后2018年1月,金蝶戰略投資了紛享銷客,在2019年又戰略投資了薪人薪事。

2018年,“SaaS下半場如何打?我只能幫你到這里了“,文中提到客戶的認知度在不斷提升;隨著被創業者追捧的商業模式(追逐流量和金融)泡沫破滅,SaaS的商業模式逐漸回歸“傳統”;還有一個是針對細分行業前景分析。同時他也給出了自己的思考來“幫”SaaS的創業者:是時候考慮戰略定位、突出產品和運營價值、提升營銷和服務能力、開拓戰略合作了。

好了,看看他今年的文章吧!

自2016年起第一次在崔牛會發表關于SaaS的文章,按每年一篇的慣例這是第四篇了,這幾年見多了“老夫聊發少年狂”,也見了不少“眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了”,而今SaaS的新階段已然來臨。

現在業內對于SaaS發展的基本共識是,通用水平的領域格局已基本固化,很難再有新進入者可以大幅改變,但細分的行業、區域SaaS還有機會。在題材基本耗盡,資本缺乏強烈動能驅動的情況下,SaaS回歸到商業本質,那么需要系統全面關注并持續改善,從而達到行穩致遠。針對現階段的一些關鍵點闡發如下:

01

關注戰略拐點

當前對很多公司來說是一個重要的戰略拐點,之前依靠激情、資金、突擊的戰略模式已經不那么有效了,甚至如果繼續沿用將會帶來越來越大的副作用。這時候需要塑造系統、健壯、高效的戰略模式,在一個長期持續的戰斗中方能站穩腳跟,取得進一步發展的機會。也許有同仁說這個已經有意識,并且已經改變,但我要說大部分公司還沒真正基于拐點進行轉型,請從思想、系統、業務乃至所有細節來改變。

02

關注產品發展

大部分公司創業之初在產品設計方面強調小、美、快,經過幾年運營后由于客戶需求不斷膨脹,產品的適應性和滿足度會開始捉襟見肘,并且由于SaaS不同于傳統軟件,版本分支過多,將會產生從開發實施到運營的復雜度和成本都遠高于傳統軟件的局面,因此如何實現產品重構乃至于重做,這對公司來說是重大挑戰,而未來的成功依賴于有效應對這一挑戰。

03

關注團隊建設

SaaS起勢太猛,團隊對于未來價值達成的預期也較短,而今看來短促突擊戰變成了持久戰,團隊能不能長期堅持戰斗將會成為公司未來成功的關鍵。團隊文化建設從短期看是保持公司發展的一個重要因素,從長期看是公司的核心戰斗力,此點尤為重要。

04

關注生態合作

SaaS模式造就了更麻煩的信息孤島,而客戶現在也越發意識到這種局面對于整個經營管理會有很大的風險。在這種情況下,各公司如何有效合作,從產品、營銷、服務以及利益分配格局上,都需要進一步思考并且開始有所行動。建立良好的生態合作體系是行業成功的基礎,對每個企業也是“一榮俱榮,一損俱損”的重要事件。

此輪SaaS波潮將會再造行業,如果能有幸生存下來是有機會取得很大或較大成功的,當此之時不揣淺見,希望能對大家有所幫助。