在數字經濟時代,實體經濟與數字技術深度融合已成為經濟發展的主流模式,傳統能源行業的運營管理正經歷著新的考驗。不少能源企業主動適應時代發展要求,積極挖掘和利用大數據資源,以數據驅動企業轉型,具體呈現出五大趨勢。
數字化轉型使數據逐漸從生產經營的副產品轉變為參與生產經營的關鍵要素,數據也成為企業的戰略性資源,數據感知能力也成為推動數字化轉型的基礎能力。能源企業在數據感知能力建設方面主要關注的對象是資產及客戶。
金風科技推出了不同類型的數字化風機,每臺風機加裝傳感器,實現了對風資源情況的實時感知。東京電力在熱電廠引入工業物聯網技術,增強對發電廠設備實時狀態數據的采集。美國愛迪生公司安裝500萬個智能電表實現對客戶用電行為的準確感知。
除了結構化數據感知外,各類圖像、視頻等非結構化數據感知也在不斷發揮作用。具有50多年歷史的葛蘭峽谷大壩為了適應設備老化帶來的運營壓力,和歐特克開展合作,使用激光掃描儀、聲吶和攝像機來記錄站點,從海陸空三個維度收集了700 份激光雷達掃描數據和數千個照片和視頻,整合形成涵蓋數百萬個數據點的三維視圖。法國電力公司在電網運維領域引入無人機技術,通過拍照和攝像實現對線路狀態數據的采集。
數據感知為能源企業掌握設備運行情況、洞察客戶需求提供了有效的手段。對能源企業而言,不僅僅是要部署多種傳感器,更重要的是需要制定統一數據和技術標準,形成互聯互通的數據感知網絡。美國愛迪生公司在構建企業級物聯網平臺時,利用數據集成技術匯總了來自13個源系統的數據,實現了對企業運營全局的數據刻畫。
通過數據感知網絡采集上來的數據,需要通過分析挖掘來實現價值的釋放。能源企業積累的海量行業領域專業數據將首先被應用于業務運營效率的提升。
殼牌在阿根廷瓦卡姆爾塔油田開采項目中,依托數字化手段開展了“虛擬鉆井”,身在加拿大卡爾加里的工程師通過實時數據回傳來遠程控制鉆探的速度和壓力,將開采成本由前幾年的1500萬美元下降到目前的540萬美元。
意大利國家電力公司通過分析變電站運維歷史數據(包括設備狀態、植物形態、氣候狀況等)實現對16000個變電站的預測性維護,有效定位風險點,降低運維成本。
牙買加公眾服務有限公司每年約有四分之一的電能被盜,每年需要花費超過1000萬美元的高額費用開展密集的人工檢測。為改善這種情況,牙買加公共服務有限公司依托機器學習對電表數據進行自動分析挖掘,有效控制了電能盜竊損失。
通過對海量業務運營數據的分析挖掘,能源企業改變了原有的經驗驅動的決策管理模式,依托多維度數據分析,極大地提升管理效率、壓縮管理鏈條,實現不同場景個性化決策,提升了決策管理的客觀性、精益性和敏捷性。
隨著全球能源監管強度不斷提升,僅依托能源供應將難以實現利潤增加。同時,當今客戶不止關注產品本身,而且越來越重視消費體驗。在這樣的趨勢下,越來越多的能源企業開始依托數據驅動客戶體驗的改善。
最常見的做法就是通過新的數字渠道實現對客戶的全方位服務。目前幾乎所有的能源企業都開發了在線服務和在線自服務應用,使客戶可以通過手機移動端實現在線的查詢、交費、管理等操作,實現線上線下服務渠道融合,優化對客戶的理解,并在此基礎上拓展其他服務模式。
電力企業依托智能電表開展智能家居服務,通過智能電表和其他智能設備的整合,使客戶可以通過電腦或者手機對家庭用能進行管理。
例如,法國電力公司與亞馬遜開展合作,借助亞馬遜的智能音箱Alexa實現語音服務,德國意昂公司則是結合手機的定位數據實現家庭恒溫系統智能化控制,提升智能家居服務體驗。
法國燃氣集團的子公司Vertuoz是一個建筑能源管理的數字服務平臺,通過為建筑安裝溫度傳感器、光敏傳感器、CO2傳感器等采集建筑用能數據,并依據數據監測與分析,制定節能計劃,通過遠程智能能源效率監測和控制系統實時優化建筑物用能方式。
越來越多的能源企業推動其價值創造核心從能源產品提供向能源服務提供轉型,而這種能源服務的核心就是數據服務或數據應用服務。
數據成為數字時代新模式、新業態創新的主要動能,能源企業也在不斷探索新的商業模式。能源企業立足于傳統業務,利用行業技術和數據的優勢,拓展和培育新的業務領域。
德國意昂集團和谷歌合作推出了名為“采光屋頂”的項目,基于機器學習算法,綜合考慮房屋的地理位置、氣象數據、屋頂面積和角度、客戶用能習慣等,為客戶精準計算并安裝光伏板,為其節約用能成本,拓展其分布式光伏業務。
電網企業在不斷利用其行業技術和行業數據優勢服務智慧城市建設,比如愛迪生公司將美國伊利諾伊州的14萬盞路燈升級為智能街道照明,使其能通過采集亮度和物體活動的數據而實現自調節。據估算,僅在芝加哥市每年就將節約1000萬美元左右的費用。
智能照明系統是其他智慧城市服務和應用的骨干基礎設施,以法國燃氣集團為首的一批能源企業也在探索布局以智能照明系統為基礎的其他智慧城市發展商業模式,包括交通管理,充電服務、環境監測等。
此外,隨著各類能源技術的成本下降,越來越多的新型能源商業模式不斷涌現,技術發展和商業模式相互迭代,不斷發展。誕生于硅谷的STEM公司構建了儲能運營商業模式,通過對電力供需數據的實時分析來控制儲能電池參與需求側響應,賺取峰谷價差。
能源在其他行業領域的滲透性強,以能源為核心開展商業模式拓展具有跨界創新的潛能,具有很廣闊的發揮空間。未來的能源商業模式將更多依靠數據和數字技術驅動,并不斷向清潔、高效、分布式方面發展。
能源企業開展數字化轉型的重大障礙在于舊的企業文化難以適應新的發展要求。數字化轉型是一個新領域、新形勢,沒有可供復制的發展模式,需要邊探索邊實踐。與外部先進科技企業開展合作,建立基層創新激勵機制,成為了推動能源企業數字化轉型的有力保障。
意大利國家電力公司、法國燃氣集團、愛迪生電力公司等企業都與C3物聯網公司合作開展物聯網部署。東京電力、愛克斯龍公司等企業與美國通用電氣合作開展發電設備資產管理。殼牌等石油企業選擇亞馬遜為其提供云技術服務。
能源企業與新型技術企業合作,可以加快技術部署應用,引入外部新技術新理念。此外,除了外部引入,能源企業還注重內部培育和孵化,通過建立創新機制和容錯機制,激發基層創新創業活力。
法國燃氣集團構建了名為OpenInnov的開放式創新平臺征集創新項目,具備可行性的項目由集團基金進行投資孵化。西班牙伊貝德拉電力公司建立了加速器項目,要求員工提交創新想法,并實現項目轉化。愛克斯龍公司構建了名為TechEXChange的技術創新平臺,整合內外部資源,培育創新文化,為內部員工創新技術和業態提供資源支持。
總體來看,能源企業已經開展了一些成功的數字化轉型探索,實現行業技術和數字技術的融合,在數據感知和運營優化方面有先進的實踐經驗,但是對能源數據資源的價值挖掘仍處于較為初步的階段,數字化文化仍然是主要的制約因素,商業模式創新仍存在很大的想象空間。
