在興盛優選公司里,有一個現象蔚為壯觀,那就是從創始人到管理者到普通員工,其微信頭像幾乎都是興盛優選logo。這是一家什么樣的企業?
月GMV3.7億元,環比增長120%以上,日均訂單數超過100萬單——這是社區電商興盛優選上個月的戰績,而它2019年的目標是交易額100億。
興盛優選小程序上線于2018年10月,以“復興門店、賦能上游、改變消費者生活方式”為使命,9月公司獲得了“中國風投女王”今日資本徐新領投,金沙江創投、真格基金跟投的數千萬美元A輪投資。
2019年伊始,社區拼團企業繼續擴張。談及備受行業關注的月GMV,目前公布數據的頭部企業包括食享會2.1億、你我您2億、十薈團1.5億、松鼠拼拼1億。顯然,在這一數據排名上,興盛優選以3.7億占據了頭把交椅,而且在“不并購、不招城市合伙人”的前提下實現120%+的增長,這些數據如何實現的?
在興盛優選CEO周穎潔眼中,文化認同至關重要。對于一家在風口中的創業企業來講,這有點不可思議。而且,在興盛優選公司里,有一個現象蔚為壯觀,那就是從創始人到管理者到普通員工,其微信頭像幾乎都是興盛優選logo。這是一家什么樣的企業?
億邦動力帶著眾多疑問拜訪位于長沙的興盛優選公司總部,解密這家社區拼團“NO.1”的企業。
復興門店
據凱度咨詢的數據,中國有680萬家夫妻老婆店(以下統稱為“便利店”)。在互聯網時代,這些門店顯得原始而落后。興盛優選把自己的首要使命定位為“復興門店”,也就是通過社區拼團賦能門店,給門店提供增量的收入。
當今新零售的發展是“一大一小”兩個方向,大指的是大型休閑購物廣場,核心是體驗;另一類就是社區便利小店,這類門店靠近小區、更有溫度。定位為社區便利店的互聯網企業還有很多,比如零售通、新通路、易久批等,多圍繞“貨”從上游賦能,而興盛優選做的是圍繞便利店“人貨場”進行的“平行復興”。
和零售通們遇到到的問題一樣,興盛優選面對的是,門店對互聯網并不信任,他們認為互聯網與門店是沖突的,二者天然不可融合。在去門店拉新時,為了不讓店主覺得是在“搶客戶”,周穎潔告訴億邦動力,興盛優選的小程序是去年10月才上線,剛開始一直是H5鏈接。
興盛優選不管是之前的H5鏈接上,還是現在的小程序,店主可以在消費者取貨后隨時提現,互聯網的作用漸漸體現出來:1.門店作為自提點,好的店每天四五百單,意味著這么多人進店,“就像門店做了一次促銷”,也能夠帶動原有線下生意;2.新的零售方式帶來了很多年輕顧客,時尚的感覺讓過去對老舊便利店失去信心的年輕消費者重新回到店里。
店主逐漸明白,興盛優選的做法值得信任,所以即使每天只有一二十單的門店依然認為做線上拼團是一個趨勢,對訂單量的提升非常有信心用這類方法,興盛優選目前已經擴展到全國10大省份城市及300余地、縣及鄉鎮。
周穎潔談到,興盛優選希望未來的門店70%產品都在線上,剩下的小部分東西在線下,比如礦泉水、煙、檳榔等商品,保姆、家政等服務。而線上商品采取的就是“預售+自提”的模式,公司的模型重點在便利店,然后是社區,最后才是拼團。
對門店的理解是興盛優選勝出的核心競爭力。根據億邦動力目前的了解,完全依托寶媽等自由職業者的社區拼團企業已經不復存在,比如寶媽曾經在十薈團的團長中占比很大,而目前便利店的占比已經達到70%,食享會的便利店團長占比也早已超過一半。寶媽等自由群體的不穩定性,行業正在逐漸意識到,而在這一點上,興盛優選從一開始就走在前列。
自建物流
對門店的理解是有著10多年歷史的B2B平臺芙蓉興盛賦予興盛優選的一個能力。周穎潔同時表示,除了可以說前者孵化出來了后者之外,二者并無關系,既無產業鏈共用,也無倉儲等的打通。這保證了興盛優選完全獨立發展。
芙蓉興盛賦予興盛優選的第二個經驗是自建物流。
社區拼團的履約成本低,原因正在于物流效率。過去的快遞模式被分解成干線+落地配+自提的三段論模式,現有的社區拼團企業多用第三方物流來做干線這一段,物流成本已然很低,但是在激烈競爭的環境下要想進一步降低成本就要自建物流,這種物流模式適用范圍夠廣闊,足以支撐興盛優選全國擴張。
周穎潔認為,社區拼團的成功前提是自建物流,用第三方物流成本太高,最后的結果可能就是死亡。而興盛優選的自建物流模式是企業從容面對競爭的一個有力武器。
興盛優選總人數3000多人,其中物流配送占2000多人。用周穎潔的話說,興盛優選建立了一個巨大的物流生態,這個生態的核心就是運力配送的半社會化。
基本流程是,貨物由供應商送到地區中心倉,然后發到服務站去,服務站再把產品分到每個店,用戶去門店自提。服務站是興盛優選物流的重要中間節點,它們就像一個個根據地,服務周邊若干個便利店,這樣使得中心倉到便利店的成本低很多,這里的簡單邏輯就是“加人比純做中心倉要好得多”。
興盛優選的中心倉和服務站都是合伙人機制。長沙地區目前有十幾個中心倉,湖南省有一兩百個,每個地級市、縣級市都要建倉。而與此相關的一個有趣插曲是,在億邦動力訪問興盛優選期間,在前臺看到大量的社會人員在填寫表格,應聘服務站服務經理。
“這種物流模式適用范圍夠廣闊,足以支撐興盛優選全國擴張。服務站的方式進化之后是社區電商最好的服務方式。”周穎潔如此表示。
重倉生鮮
除了物流倉配,產品品類是興盛優選區別于競爭對手的第二個特點。
高頻、剛需的生鮮是社區拼團企業的重要啟動品類,但是大部分創業者會選擇提高其他產品的比例,這里的其他產品最主要的是標品,而毛利率更高的自有品牌更受歡迎(如食享會督造、你我您知為等),爆品策略成為大部分企業的選擇。
這一方面源自企業提高毛利率的沖動,另一方面是全國化推廣的需求使然。總而言之,對生鮮的理解是引流品,大部分企業現在商品中的生鮮比例在30%,會否進一步降低仍待觀察。
興盛優選則反其道而行之。現在其小程序首頁頁面上有100個商品左右,生鮮占比40%,2019年3月1日改版后的購物頁面上原品牌館更名為生鮮館,未來還將會上新數倍于現有數量的生鮮SKU。
“興盛優選現在滿足的是消費者買菜的需求,之后所有的生鮮都可能在我們平臺上買到。而競爭對手定位雖然也是家庭日常消費,但爆品策略讓他們什么好賣賣什么,這樣與興盛優選之間的距離會越拉越大。”周穎潔告訴億邦動力。
興盛優選不僅碰生鮮,而且要把菜和果送到農村去,還要做到物流上的“211”。據稱,興盛優選現在在湖南地區很多鄉下店訂單很高,未來會把湖南農村的經驗復制到全國。
為什么?周穎潔的回答是:“我們的一套組合拳,在物流上岳立華(芙蓉興盛創始人)擁有的經驗相當豐富,保證成本最低。”
“現在的模式并非最佳,目前模式還只能打60分”周穎潔說,“2019年興盛優選至少在某些市場將會變成生鮮主流平臺。”
后記
經過多次約訪,這次億邦動力去長沙拜訪了CEO周穎潔、聯合創始人劉輝宇。正如對方形容的那樣,他們希望在長沙這樣的“黑暗山洞中練功”,外界對“社區拼團”的火熱討論也絲毫沒成為興盛優選放棄“修煉”參與其中競爭的理由。周穎潔甚至認為,“我們不是拼團企業”。
興盛優選跟億邦動力接觸的所有社區拼團企業的差異有三點:首先,他們的使命之一是復興便利店,這一點走在了很多獨立發展的社區拼團而又大多轉向便利店的企業之前;其次,雖然定位都在家庭日常消費,可是社區拼團整體是爆品與標品化策略,興盛優選滿足的是消費者“一日三餐”的買菜需求,也就是生鮮品類品種都會圍繞消費者需求變化,這一點難以理解卻很重要;再次,文化理念竟成為一個在風口中的企業一直強調的事情,正如興盛優選前臺墻上的紅色標語“生命于我們每個人,僅有一次,我們要用它來改變世界”。這很可能是湖南人的特性決定的。
這是一家特別的企業,他們不愿引起任何關注卻已置身暴風之中。
