在2018歲末,人們可以看到各種關于風險投資機構收緊錢袋、謹慎出手的消息。不過,這并不妨礙永輝“彩食鮮”攜高瓴資本、紅杉資本等頂級投資機構高調“秀恩愛”。2018年11月26日,永輝宣布B2B業務彩食鮮(包括企業購業務)引入高瓴舜盈、紅杉彬盛投資,聯合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司,新增注冊資本人民幣9.5億元。
其中永輝持股35%,高瓴占股30%,紅杉占股15%,而以游達為代表的員工合伙人共同持股20%。目前彩食鮮的客戶既有永輝自己的1000多家門店,也有外部B端客戶以及電商平臺用戶。
彩食鮮獲得融資,成立合資公司的實質在于:一是生鮮B2B行業即將迎來井噴之勢,資本持續看好必然要提前布局;二是彩食鮮自己的業務模式開始具備盈利與對外賦能的可能;三是永輝公司在持續向科技型和平臺型公司轉型的過程中,也需要派出先頭部隊去做更為深入的探索和對接。
這三股合力匯集一起,永輝是希望借助彩食鮮,打造一個生鮮食材領域的“平臺型供應鏈”,外界也將此理解為打造中國版的西斯科(Sysco)。不過,僅僅從字面上大家也可以看出,所謂“平臺型供應鏈”本身,就有“混搭”的感覺。說平臺,必然是強調開放中立;說供應鏈,則本質上是閉合的垂直一體化,這兩者如何兼容?
但是另一方面,從中國生鮮行業的發展看,單一的平臺模式或者單一的供應鏈模式又都無法解決市場和消費者的需求。單一的平臺模式,往往會淪為生鮮采購訂單的線上化,變成另一種撮合交易的輕模式,根本無法把控品質。而單一的品類供應鏈,往往在某些品類上具有優勢,可以滿足自家或者某一類餐飲市場的食材需求,但是無法突破品類與地域的限制,則無法真正實現規模化,最終降低整個食材供應鏈的成本。
唯有平臺+供應鏈,才是未來的終極解決之道。
現在,在生鮮B2B行業,美團、餓了么、美菜等公司都摩拳擦掌,積極布局,彩食鮮正式“出山”后,究竟會有怎樣的表現?它真能成為中國版的西斯科嗎?
當中國的零售業停止尋找中國的沃爾瑪后,目前正在尋找中國的7-11和西斯科。相對于沃爾瑪和7-ELEVEn,西斯科的大眾知名度顯然要低很多。這也很正常,因為西斯科是一家B2B食材供應鏈企業。
無論是尋找中國的某某某,從零售業以及其他行業的歷史看,沒有一家成功的本土模式是完全復制照搬國外模式成功的。通過永輝高層表態來看,一方面和其他B2B食材公司一樣提出要對標西斯科,但是另一方面,筆者相信,這仍舊會是有著深深永輝烙印的“中國版”西斯科。
根據招商證券的研究報告看,西斯科最令人羨慕的首先是其龐大的規模,2017年銷售規模達到587億美元,占美國2890億美元食材市場的16%,能夠服務超過60萬家客戶。
西斯科能有如此規模,首先得益于西斯科全面的品類覆蓋能力。它幾乎覆蓋了餐廳廚房所需的各種食材,甚至還能提供非食品類的廚房用品。其次,西斯科也有13個自有品牌,覆蓋美國、意大利、亞洲各大主流菜系所需,主要服務餐廳場景。招商證券也指出,能夠編織起如此龐大而且覆蓋全面的食材網絡,因為“西斯科的發展歷史,就是一部并購史”。
劃重點的地方來了,《商業咖啡》在之前的文章中,已經點出了“永輝的騰訊化”這一核心要旨。那么顯然,一路并購打天下的打法并不適合總是“不絕對控股”的永輝,永輝對標西斯科,更多指的是西斯科的規模、資源整合能力以及行業影響力,目標相同,但是路徑未必相似。這也是彩食鮮獨立的價值。
也就是說,在“平臺型供應鏈”的打造中,彩食鮮攜兩大資本獨立發展,其首要的任務是打好“地基”,用重資產的方式來修高壁壘。
根據《第三只眼看零售》,2017年彩食鮮的收入已經做到了10億元,2020年則計劃營業收入完成大幅增長。顯然擴大規模也是當務之急。
但是這種規模的擴大,更多不是通過橫向并購運用資本杠桿完成,而是一步步通過自有擴張來完成。未來彩食鮮也會在河南、河北、貴 州、陜西、杭州、 廣東繼續布局。這種自建“基礎設施”,實際上是一種重資產的擴張模式,可以說是“結硬寨”。在后端供應鏈的布局中,不存在“舍命狂奔”的可能。
“重資產”布局,可以看做是未來一段時間永輝彩食鮮工作的發展基調。需指出的是,這種“重基因”,并非因為資本的介入才到來,而是永輝早有基礎和模板。
根據介紹,從2016年開始,永輝就開始自建彩食鮮中央工廠,這是整個彩食鮮的硬件基礎設施。016年在重慶、福建、北京三個重要市場開始建設工廠,2017年安徽和四川彩食鮮工廠投產,2018年昆山工廠投產。截至目前,已經有6大生鮮工廠。
彩食鮮工廠的核心是通過中央工廠為源頭,從源頭端到供應鏈端的全供應鏈品控管理,做到全程可追溯。通過批次性檢測,多環節把控品質。也可以進行肉品、水品、蔬菜凈菜等大類的加工。然后出廠的產品是以半成品的形式輸出。
除了自有工廠,彩食鮮在一些食材領域也會深入上游展開深度合作,進行供應鏈的垂直打通。8月28日,永輝云商與GAA(全球水產養殖聯盟)在上海達成合作協議。雙方將共同提高水產養殖加工、供應等環節的透明性和可持續性,共建安全穩定的水產供應鏈。此前永輝與挪威水產局也有類似合作。
這種模式本身其實已經和7-eleven所代表的“制造型零售商”有類似之處,只是便利店的鮮食工廠和彩食鮮相比,所涉及的產品類別有所差別。但最終都要通過自有品牌的打造來獲得更多利潤。
一般的食材供應鏈,拆解開來就是采購(加工)+物流+數據流三部分。相對于美國市場,中國市場環境最大的不同在于物流自動化的程度不高和冷鏈物流的滯后,這方面永輝彩食鮮依托永輝自有的物流體系也提前做了布局。根據申萬宏源的深度報告,截至2017年7月,永輝已經有3個全國型物流中心(CDC)和9個區域型物流中心(RDC)。這些也是彩食鮮可以共享的資源。
所以,永輝彩食鮮業務獨立的前提,仍舊是基于永輝已有的生鮮供應鏈垂直能力的基礎和建設。由于在鮮食工廠物流倉儲方面都有硬件基礎,加上永輝品牌所帶來的知名度和用戶群,高瓴資本和紅杉敢于投資也就不足為怪。
看一看高瓴資本在零售領域的布局,有良品鋪子和百麗。這兩家的共同特點是什么?都是在某一大品類(零食和鞋服)做深度垂直,而且品牌和供應鏈包括終端渠道一體化的公司(自己采購或者設計自己開店),和彩食鮮有很多相似之處。所以這次也可以說,是兩大資本借助永輝之手,一起來做生鮮業務。
這些能力能保證永輝彩食鮮在食材B2B的主流市場和自己的目標市場形成差異化競爭力。從西斯科的發展看,西斯科的主要用戶也是那些價格不敏感而對食材品質以及配送效率有訴求的客戶。
而永輝彩食鮮現在的客戶除了永輝自己的門店,外部客戶也是以餐飲+學校+機關+大型企業等團餐食材市場為主,包括中國移動這樣的大型國企。這些大客戶對于品質的關注更甚于對于價格的關注,這也使得,資本入資彩食鮮,在不遠的將來,就有項目獨立創造利潤的可能。在資本如此謹慎的這個冬天,高瓴資本和紅杉聯合出手,或許說明他們眼中,這不會是一個“叫好不叫座”的項目,而是會“名利雙收”。
當然,這也正是永輝所希望看到的。
前面說到,永輝彩食鮮自身的硬件基礎設施和投入,再加上永輝團隊的生鮮基因,是永輝彩食鮮垂直供應鏈縱深能力的基礎。但是,另一方面,如果真的要打造平臺化的公司,只有供應鏈這一“豎”還不行,還必須要有平臺這一“橫”。
對于靠生鮮起家的永輝來說,如何打造這一“橫”,則是一個更大的挑戰,其核心是要處理好自有供應鏈與開放之間的關系。
之前在2017年的一次內部交流中,永輝創始人張軒松先生有一些很耐人尋味的表述,那時的彩食鮮還是猶抱琵琶半遮面,今天彩食鮮已經成為獨立子公司,再結合當時張軒松的講述,可以體會更多。
一方面,張軒松表達了對于永輝生鮮能力的自信,比如他說,“生鮮我們現在有能力標準化到源頭。即源頭的品牌化和標準化。”這句話可以理解為永輝的供應鏈垂直打通能力。他還說:“Costco做的很好。它的單品過億,通過整合整個供應鏈,鎖定優質客戶來解決效率問題。它并不是靠并購很多公司發展起來的,它是把常態化商品做到極致。永輝能不能把商業模式推動到Costco這個模式,優化自己的供應鏈,是我們思考的一個方向。”
這是一句很有意思的話,為什么要強調“常態化商品”?對應的就是現在買手制那種新奇特品類。也就是說,張軒松希望永輝的生鮮供應鏈能夠成為日常所需而且非常穩定的供應網絡,只有這樣,才能為廣大B端商家所采用。其實,生鮮食材供應的不穩定,本身也是生鮮B2B井噴的背景。
另一方面,張軒松又認為這種垂直能力,并不與永輝整個集團的平臺化、科技永輝的戰略相矛盾。他指出,“我們早前和澳大利亞、英國、香港地區(公司)合作,一直維持著良好的合作伙伴關系。我們看重供應鏈,是因為如果商品的供應鏈能解決,未來(永輝和)互聯網科技就能夠接軌。”
換句話說,張軒松看來,永輝平臺這一“橫”與供應鏈的“縱”也可以結合起來。就好像平臺是一塊田地,而供應鏈則是田地里向下深挖的一口口井,這些深井,可以提供給整塊土地需要的活水。
外界能看到的是,今天的永輝已經有了一個長長的盟友名單。《商業咖啡》認為,這些盟友可以分為兩類:
第一類,是香港牛奶、達曼國際這些國際化的伙伴,這一類伙伴帶來的是國際化的資源,服務于永輝全球化的戰略;另一類,則是永輝去輸出模式合作賦能企業,這些企業主要是大陸本地企業,有紅旗連鎖、蜀海供應鏈、廖記棒棒雞等多家企業。
這樣,這些外部資源,與永輝彩食鮮的供應鏈以及永輝終端上千家門店共同組成了一個系統。這個系統與TO C的電商平臺那種“平臺大、商家小、低門檻、自由競爭”的模式不同,這個系統更像是一個分工有序的方陣。國際資源帶來的是供應鏈源頭的“寬度”;永輝自身的供應鏈能力是核心,這個核心可以直接對接食材的源頭;國內的合作賦能是永輝模式在不同地區不同細分市場的再進化,嘗試著永輝模式“多樣性”的邊界;而終端門店則是對接消費者的界面。通過這個界面反饋的信息,可以調整源頭和中心的資源分布和戰略方向。
就像永輝一直在強調的,永輝希望成為科技化、平臺化的零售服務商,而不僅僅是零售公司。
而永輝這樣一種結構,使得它并不是絕對流量導向的平臺。平臺的目的并不是用已有的流量去吸引更多的流量,最終獲取超額利潤。而是通過平臺不同力量的有機組合,希望能夠產生出更有生命力的新生態,而平臺各方也能在這個過程中,成長脫變為一個新物種。就像張軒松所講,“我們不追求激進的規模,根據自己的能力匹配最佳發展規模。”在追求規模的過程中,永輝更看重的是自己核心能力有沒有增長。
現在,永輝彩食鮮的獨立,將會成為永輝核心能力變化的重要指標,而彩食鮮自己,也必然想成為一個新物種,它也許是中國版的西斯科,也許是另一個小永輝。
