“下半場”寒風瑟瑟,始于王興,但不止于美團。一個月前,馬化騰在知乎提問,產業互聯網和消費互聯網融合創新,會帶來哪些改變?王興和美團給出答案。
2016年一場晚宴,GE(通用電氣)中國區CEO段小纓向IDG資本創始人熊曉鴿提出一個問題。
“中國有很多偉大的公司和巨型企業,為何沒有出現為企業提供服務的大公司,尤其是提供軟件服務的大公司?”當時的GE堪稱一家“全能公司”,但在中國卻找不到“中國版的GE”。
熊曉鴿回答,中國做風險投資的基金不太重視這一領域,他們把投資重點放在to C上。
時鐘走到2018年,風向大變。正如金沙江創投董事總經理朱嘯虎所說,“互聯網上半場是以消費互聯網為中心,未來十年,互聯網下半場是要消費互聯網和企業服務并重,兩手抓、兩手都要硬。”
當人口紅利不再,騰訊全面to B,阿里的產業賦能,百度加注AI,大筆資金涌入to B市場,大批隱形冠軍浮出水面。美團也是其中之一,兩三年前啟動的to B業務風生水起,今年架構調整再度加注。
財務數據也給出答案。美團2018年三季報中,營收191億元,同比增長97.2%。營收大幅上漲,一定程度上歸功于to B。To B是個好生意,但也是個慢生意。
一個月前馬化騰在知乎提問,產業互聯網和消費互聯網融合創新,會帶來哪些改變?王興和美團正在給出答案。
在源碼資本曹毅牽線下,易久批創始人王朝成和美團聯合創始人王慧文見了個面。
不久后的第二次見面,王慧文拉上美團另一位高管,看了數據、聊了彼此的戰略需求后,王朝成很快與王興會面。
會面當天,王朝成印象最深的,王興問為什么酒在線上賣得很少?正是基于這個點,“酒在線下賣得多,(易久批)給線下供貨才是一件可以長期持續的好生意。”
美團戰略投資落地后,兩家公司正在發生化學反應:易久批幫助線下小店改進ERP系統,在美團線上開店,甚至開發小程序。王朝成說,“線上店跟線下店加一塊賺錢,可以賺得更多。線上下單,美團跑腿可以送貨上門。”小店賣得更多,易久批的收益也就更大。
王朝成對「藍洞商業」回憶,“美團是一家很懂業務的公司,比很多財務資本對業務更理解。王興的思考很深刻,很本質。”
“To B企業與消費互聯網鏈接的渴求度比較高。”曹毅在接受「藍洞商業」專訪時談到,to B企業的核心能力是供應鏈和管理效率。有些品類就算把線下渠道關掉,嫁接到美團這樣的平臺,也能賣得不錯。以易久批為例,美團就是它重要的下游渠道。
這也符合王興的下半場理念,“上天入地全球化”。入地,也就是to B,就是把消費互聯網與產業互聯網連接。這樣的事情,只有了解產業縱深的創業公司才能做到。
按照美團在招股書中對to B的定位,它向商家提供廣泛的解決方案,包括精準在線營銷工具、配送基礎設施,以及云端ERP系統、聚合支付系統、供應鏈和金融解決方案。
在征戰“吃”的道路上,王興毫不“手軟”。
今年5月,美團與美菜就曾在上海掀起一場B端戰役。美菜,成立于2014年6月,主要業務是為中小餐廳提供生鮮食材的配送。與美團多年低調運營的快驢業務,迎面撞上。
直到2018年3月,美團任命陳旭東負責快驢事業部,又在今年的組織升級中獨立,才得以正面曝光。最新的數據是,快驢進貨業務已經在全國布局38座城市,350個區縣,服務超過20萬家商戶。
快驢匯總了來自餐館的在線訂單、來自上游供應商的大宗采購,并負責將產品運送到商家。在此過程中,美團建立自己的運輸管理系統和倉庫管理系統,以簡化操作,同時對供應商信息進行數字化。
快驢定位從供應商直接到餐飲客戶,成為中國鏈條短、效率高的餐飲供應鏈平臺。美團三季報雖未披露具體數據,對該業務的表述是“增長業績亮眼”。
財報中相關數據顯示,新業務及其他收入34.7億元,同比增長達471.3%,延續了上期財報超過400%的高增長;營收占比從去年同期的6.3%,躍升至18.1%。美團在財報中表示,這主要是由于對商家側服務收入的增長。
據相關人士透露,美團的餐廳管理系統(RMS)在新業務中的收入占比較大。王慧文曾說,“2014年左右,美團和點評都分別投資了一些餐飲軟件公司。今天回頭看,當初的投資是不對的,美團應該更早、更堅定的自己做。”
如果說快驢解決的是餐飲采購過程的數字化,那么,RMS就是每個餐廳的數字樞紐,對包括餐桌管理、菜單管理和庫存管理等進行數字化改造。
除了戰略投資易久批,美團在B端還有不少布局。5月,收購餐飲SaaS服務商屏芯科技; 10月,推出“美團生意貸”,解決生活服務行業的微小商家和個體工商戶融資難問題。
近期,根據深交所披露的信息,“中金-美團生意貸”總計50億規模(儲架發行)的資產支持專項計劃獲批。該專項計劃的基礎資產為“美團小貸”向美團網及大眾點評網合作商戶發放的“生意貸”貸款債權。
這是美團發行的首單ABS,同樣的做法,滴滴也曾通過發行ABS賦能出行市場。
王興在今年的一次演講中提到,美團正在“重構線下實體經濟經營鏈條與顧客消費場景,在這種深度融合中創造以前沒有的價值”。截至第三季度末,美團的年活躍商戶數量達550萬,較2017年同期增長44.3%。
在財報分析師會上,美團CFO陳少暉說,“美團跟當地商戶已經合作了十幾年,沒有其他競爭者像我們這樣耕耘這么久。美團非常理解商戶的需求,也很重視消費者的反饋以及線上運營能力,這是很關鍵的。”
平均每一天,就從美團“蹦”出1940萬筆外賣訂單。這是美團Q3最新數據。
此前王興喜歡用美團對標亞馬遜,思考邏輯很難被外界理解。如今回頭重新審視這兩家公司,似乎不無道理。
在財報分析師會上,王興提到,“我們會設計我們的會員項目,同時照顧到消費者和供應者,但是不急著推出。”
同時也有消息爆出,美團正在打通核心業務平臺的數據。一旦打通,美團“Food + Platform”的價值不容小覷。
美團對標的亞馬遜,就是全球目前數據打通完成度最高的互聯網公司。今年4月,亞馬遜prime公布的數據顯示,金牌會員全球數量超過1億。也就是說,亞馬遜每年會員費收入達到百億美元規模。此前推出“88VIP”的阿里巴巴,也是很好的例證。
我們試圖用梁寧的“三級火箭”原理來解讀。所謂互聯網公司的三級火箭,第一級是頭部流量;第二級是沉淀某類用戶的商業場景;第三級是完成商業閉環。
如果說小米的三級火箭分別是,小米手機——小米商城、小米之家、小米之店等零售場景——一個即將出現的高利潤產品。而騰訊的三級火箭分別是——QQ和微信——QQ空間、朋友圈、小程序等留住用戶——數字內容分發盈利。
對于美團,一級火箭是團購和外賣;二級火箭是到家和到店兩大消費場景;三級火箭是Food + Platform的變現能力。
財報中有一組數據,美團整體變現率由2017年第三季度的9.3%升至2018年同期的13.1%。王興多次強調的“超級平臺”正在釋放其盈利能力。
克里斯坦森在《創業者的解答》中說,頂級CEO有一項長期責任:領導開發一項我們稱之為破壞性創新引擎的流程,通過這個流程,可以反復成功地啟動成長業務。
混沌大學創辦人李善友這樣評價,我認為在中國互聯網領域,美團是繼阿里和騰訊以后,第三個建立了破壞性創新引擎的公司,這才是美團最核心的競爭力。
目前,美團已經構建一個龐大的C端用戶群,截至2018年上半年的前12個月,美團年度交易用戶總數達3.57億人,較2017年同期增長30%。每位交易用戶平均每年交易筆數達21.4筆。
“過去我們大力投入和發展消費側的數字化,商戶端供給側的數字化才剛剛開始。”在剛發布的美團三季報中,王興這樣表述。
2016年,當大家都在高喊“互聯網+”的時候,當年7月,王興在一次內部講話中提到,中國互聯網的上半場結束了,下半場剛剛開始。
王慧文2017年3月份有一個演講,標題是“互聯網下半場的機會,在供應鏈和2B”,他說下一波中國互聯網如果想回暖,一個重要的方向是供應鏈和2B行業的創新。
在他看來,互聯網用戶不會再double了。但反過來,互聯網效率的紅利依然存在,而且是剛剛開始。這也是為什么美團很多業務開始to B。
前段時間內部會上,美團點評高級副總裁陳亮分享了一個觀點,“企業做新業務本質上就是組織能力的溢出。”王慧文很受觸動,“上半場看新業務是少猶豫、快出手;下半場是長周期論證,長周期決策,不要輕易動手。”
