盡管自2015年在港股市場退市以來，業界對物美的關注度有所下降，但無論從銷售規模，還是從近期的一些動作來看，物美代表了一股不可忽視的實體店力量，特別是其創始人張文中復出之后。
2017中國連鎖百強表數據顯示，物美以475億元的銷售額位列連鎖百強第11位。據了解，雖然私有化之后再也沒有公開過財務報表，但物美其實是一家比較能賺錢的公司，每年的凈利潤保守估計在10億元以上。
今年5月31日，最高院開庭再審物美創始人張文中一案，并當庭宣判：張文中此前被控的詐騙、單位行賄、挪用資金三罪，均不成立，張文中得到平反。在此之前，張文中早已回到物美集團并主持工作。
《第三只眼看零售》認為，張文中復出后物美將迎來新的發展階段，其系列動作透露出三個關鍵方向：
其一、進軍B2B領域。物美通過關聯公司鏈商優供發力B2B模式，打造“倉-站-點”的三級城配體系，其中物美旗下物流公司承擔配送和儲存的功能；多點旗下的宅配團隊承擔最后一公里業務；物美門店可作為前置倉。
其二、接手鄰家便利，布局小業態。有媒體報道稱，物美有意接手因資金鏈斷裂而陷入困境的鄰家便利，鄰家CEO王磊已經在物美上班。在此前的今年6月，物美與北京菜籃子集團合作共同打造“品超市+菜籃子+多點”模式的新一代社區店。上述動作意味著，物美未來將小業態視為一個重要的發力方向，與大賣場業態形成互補。
其三、繼續深入數字化。對于計算機和商業智能具有濃厚興趣的張文中始終認為深度數字化是實體店的必經之路，而物美的數字化使命更多依托于多點來完成。據悉，借助多點平臺，目前物美系統的線上銷售占比達到了12%，計劃今年底實現15%。
風物長宜放眼量。創始人的入獄以及2015年香港退市，一度讓物美逐步淡出公眾視野，而張文中復出后的系列舉措讓業界看到，這家北京市場份額第一的零售企業依然有巨大的挪騰空間和市場機會。
有知情人向《第三只眼看零售》透露，物美準備發力B2B業務，而承載這一業務的是一家叫做鏈商優供的互聯網供應鏈平臺。物美相關負責人向筆者證實了這一消息。
官方資料顯示，鏈商優供由原百度高級總監肖陽創立，2015年9月完成1250萬美金首輪融資，并在這一年與物美集團達成戰略合作協議。
《第三只眼看零售》查閱工商信息得知，物美創始人張文中持有鏈商優供歸屬公司北京鏈商電子商務有限公司5%的股份。這意味著，與多點一樣，通過創始人的股權紐帶，鏈商優供與物美形成密切的合作伙伴關系，最終借助物美的商品和門店資源以及鏈商優供的互聯網基因，從而打造成“物美商業生態圈”的一環。
上述知情人表示，物美的B2B業務分兩步走，第一步先從生鮮及周邊品類開始，為企業采購、機關食堂以及餐飲客戶提供食材配送。這與美菜網涉足的領域有重合，但在模式上有所不同。
美菜網的物流模式是從倉儲直接配送到客戶手中，據了解，美菜網在北京大約有一千余輛金杯車來承擔配送服務。而物美B2B模式不同之處在于，物美將門店作為前置倉（站點），從而形成“倉儲—門店—客戶”的三級物流體系。而在整個過程中，物美的原有物流體系、多點的配送團隊、門店資源都被充分利用起來。
與鏈商優供的合作中，物美旗下物流公司可以承擔B2B業務中從倉庫到門店（站點）這一段的配送以及作為總倉的儲存任務；多點配備的最后一公里團隊承擔從門店（站點）到小B端客戶的配送任務；鏈商優供則是一個互聯網供應鏈平臺，承擔訂單收集、分發以及數據連接的任務，它本質上是一個輕資產的模式。
物美B2B業務第二步是從生鮮品類延伸到食品和非食，最終擴充到全品類。這一步，物美B2B對標的是北京朝批以及中商惠民等B2B企業。在這一步驟，物美同樣將自己的門店作為前置倉的網點優勢發揮出來。
“物美做B2B與純粹互聯網平臺做B2B不一樣，因為物美的物流體系已經成型了，門店完全可以覆蓋其基礎建設的成本，這個時候B2B業務增加了車輛和倉儲的使用率，從而實現成本最低”。上述知情人士表示，“經測算，物美B2B業務的倉配成本大約在10%，而毛利率為11%，基本可以打住成本”。
目前，物美B2B業務主要集中在北京市場。由于剛剛起步，它還沒有完全和物美原有的采購體系進行打通，而這將是一個與品牌商艱難博弈的過程。“品牌商自然不希望某個系統一支獨大，掌握市場的主導權，物美B2B業務和傳統零售業務采購產生的打通將是一個艱難過程”，一位分析人士表示。
另外，由于北京市場倉儲面積有限，這將成為物美發力B2B的一大制約。據了解，物美在北京的物流中心已經處于滿負荷運作狀態。
不久前，北京鄰家便利因資金鏈出問題而陷入困境。隨后，多家媒體爆料物美有意接管鄰家，并報道稱鄰家CEO王磊已經進入物美工作。
《第三只眼看零售》獲得的最新信息：物美接管鄰家的信息基本上已經敲定。鄰家的總部人員已經搬遷至物美位于酒仙橋的一處辦公地上班。該辦公地原屬于樂天瑪特北京總部所在地，物美收購樂天瑪特北京21家門店之后，將樂天的人員安排在了位于北京西四環的物美大廈上班，空置的辦公室便留給了鄰家的團隊。
接管鄰家反映出物美在小型門店上面的野心。今年6月，物美與北京菜籃子集團正式簽約。雙方議定，首批合作北京菜籃子在朝陽、通州、亦莊、舊宮的30家店，并于6月底前以“品超市+菜籃子+多點”創新模式率先開出8家店。
中國連鎖經營協會發布的“2017年便利店TOP70”數據顯示，物美集團去年便利店數量達到183家。再加上收購鄰家的160家門店，以及與北京菜籃子聯合開出的社區店，物美在北京市場的小型門店數量將在年底達到接近400家的規模。
《第三只眼看零售》認為，物美發力小業態最終與大賣場業態形成互補，從而產生網點的規模優勢，這將為物美充分發揮其物流資源、優化物流成本創造有利條件。這兩年，在全渠道的背景下，網點密度正成為一種不可或缺的資源和優勢。為此，錢大媽將門店的間隔提升到了250米；在小區設置智能貨柜；甚至還打算布置前置倉，所有的一切都是為了在區域市場提升網點的密度。
而考慮到物美在B2B領域的發力，特別是其將門店作為前置倉的“倉—站—點”三級城配體系，這使得物美對于網點密度的要求要高于北京市場的其他任何競爭對手。
綜上所述，物美種種舉措都是從“事”的角度展開的，《第三只眼看零售》認為，張文中“重振”物美，更要從“人”的角度考慮問題：
一是激活團隊、重建組織。張文中入獄之后，物美一度處于群龍無首的狀態，這使得其中高層團隊各起山頭，基層團隊動力不足。一位物美內部人士稱，由于待遇比較低，員工的積極性不足，企業活力不夠。不過，張文中似乎意識到了這一點，并積極改善這一局面。不久前，張文中宣布拿出1億元成立專項基金為員工解決實際困難。
二是修復與供應商之間的關系。在過于某段時間，物美與供應商關系一度緊張，各種費用讓供應商苦不堪言。物美與供應商糾紛的報道時常見諸媒體。而物美未來要在商品方面有所競爭力，就必須重新考慮與供應商的關系，而這應該從商業模式的角度出發重新盤算。
