過去的一年，快消品B2B市場的資金進入量相比上一年，減少了四分之三左右。有超過10個快消品B2B平臺退出市場。
這個市場正呈現出“巨頭市場”的特征，阿里巴巴零售通、大潤發等的成長速度很快。而另一些無區域資源、核心能力的初創企業，卻在轉行的轉行，退出的退出。
向夫妻店批發供貨的快消品B2B市場很大，因為夫妻店、單體小店當下仍為大部分快消品類的更大銷售渠道，超過連鎖商超、電商等所有其他渠道。
但這個市場卻有很高的經營門檻，做好這個市場需要經營好品牌商、夫妻店主兩端。
在品牌商一端，需要為他們創造出更好的效率，對于中淺度分銷的品牌商而言，快消品B2B企業需要幫其下沉渠道，在3-6線市場，幫其構建倉配體系，建立分銷網絡，這很重，需要大資金投入。
對于深度分銷的消費品牌而言，在低線市場，他們已經有完善的分銷網絡。快消品B2B企業需要做的是為這些品牌創造出更好的效率，要么替代他們的既有分銷網絡，要么幫助他們的既有分銷網絡優化，實現效率提升。而這，又非常考驗快消品B2B企業的技術儲備和資源整合能力。
在夫妻店、單體小店一端，這可能是最難的一部分，因為夫妻店是沒有“忠誠度”的，很難做到像培育C端消費者的消費習慣那樣，去培育出夫妻店店主的消費習慣。
他們可以在這個平臺采貨，也可以在那個平臺采貨。“燒錢”培育不出他們的消費習慣，他們的手機里安轉了數個快銷品B2B平臺的APP，哪一家便宜，正在促銷，他們就會在那一個平臺上采購。如果你期望通過連鎖化，“綁住”這些夫妻店，那么，你需要提供的則更多，要有品牌、要有連鎖標準化能力、要有管控能力、要有更具競爭力的供應鏈體系等等。否則，夫妻店要換個招牌還是很容易的，他們要賣假貨，你也管不住，缺乏約束能力。
因此，歸根結底，要做好夫妻店的“粘性”，需要做好三件事：幫助夫妻店多賺錢，幫助夫妻店省錢，幫助夫妻店省事。但這三件事，沒有一件事是容易做的，每做好一件事都需要搭建一個完善的生態，需要巨大的投入，需要一個長周期的運營，他不是一個短周期就能實現的工作。
阿里巴巴零售通作為這個市場的領跑者，按最新披露的數據看，業務已覆蓋了100萬家夫妻小店。取得這樣的成績，很大程度也歸功于阿里巴巴整個集團的生態業務體系基礎，從技術團隊、資金能力、既有C端流量數據基礎、倉配基礎設施到平臺化能力。
這些讓零售通可以更快速組建、布局業務，起點很高。零售通的業務模型則是平臺模型，做一個針對夫妻店、單體小店業務，以及品牌分銷渠道的數字化工作。按阿里巴巴集團CEO張勇的話說，做一個數據流轉平臺。
這樣的定位讓零售通在當下市場的經營很靈活，針對中淺度分銷品牌商，零售通搭建了倉配體系，幫助這些品牌下沉低線市場，零售通已是很多巧克力、休閑食品品牌商于中國的最大銷售渠道，比如阿爾卑斯棒棒糖等，超過任何超市和電商。
針對深度分銷品牌商，零售通則是在品牌商既有分銷體系中，進行優化、效率提升。提升他們的倉配效率，通過數字化運營，提升品牌商營銷、商品開發、運營的精準度和效率。
在夫妻店一端，零售通剛剛宣布推出自主研發的云POS系統，這意味著，一方面，每一家安裝云POS系統的夫妻店，其所有銷售數據都能沉淀，并匯集于零售通。進而，零售通可以將這些數據形成用戶畫像，傳遞給品牌商，讓品牌商更精準使用營銷資源、更精準進行商品開發、更精準評估每家夫妻店的銷售能力、更精準進行區域市場鋪貨，更透明地監管、掌控整個分銷體系，實現效率提升。
另一方面，每一家夫妻店也能通過云POS獲得阿里巴巴的用戶“洞察”，比如天貓、餓了么的用戶洞察，幫助夫妻店定制化選品、更好選址、更好的促銷，更好好的經營服務消費者，進而創造更好的銷售。
零售通目前的工作實際是在一步步打造從夫妻店端到品牌商端的數字化鏈條。幫夫妻店數字化，也就是對夫妻店所服務的用戶數字化，從線上到線下。幫分銷渠道數字化，就是實現更透明、精準的流通體系。這兩部分工作的完成，零售通就建立了從品牌商到用戶，主要是低線市場用戶的全鏈路數字化平臺。
這個平臺意味著什么？
夫妻小店能直接獲得品牌商的營銷資源，這在過去是實現不了的，每家夫妻店的體量太小，不大可能直接對接品牌商。但數字鏈條建立后，品牌商能直接看到每個區域、每家夫妻店的經營情況，那么就能直接對每個夫妻店投放營銷資源。夫妻店能獲得阿里的用戶洞察、更便捷的技術工具、商品資源，對于他們服務顧客的效率也是提升的。
品牌商則收獲了效率，以前，品牌商是不知道終端門店實際銷售情況的，對既有分銷網絡也很難有準確評估。有了中間的數字化平臺，整個鏈路就通了，效率就有提升的基礎。無論是商品開發，還是營銷資源投入，還是消費者研究等等。
基于這樣的一個業務流程，《商業觀察家》近期也采訪了零售通總經理林小海，以了解零售通近期的業務進展。
商業觀察家：現在零售通已經做到100萬家夫妻店的業務覆蓋，未來，零售通能為這些夫妻店帶來更多價值嗎？能不能“拴”住這些夫妻店？
林小海：我覺得“拴”不住的，還是要提供給到小店的價值。我們在思考，未來小店為什么選擇零售通？其實我們想了三個方向，一個是通過精準的組貨來改變他貨的結構，幫助他的坪效可以增加，我們吹的“牛”是雙倍。比如鮮食，差異化商品，質優價廉的。
第二個幫助小店做場的延伸，比如讓他們發展成為一家便利店，便利店可以24小時營業，小店怎么可以24營業呢？我們就幫他解決這個問題，我們會推出無人售貨機，小店可以零成本獲得無人自動售貨機，然后擴展他的營業范圍。小店原來是坐在店里面等人的，我們可以讓小店在周邊居民樓里面布各種各樣的售貨機，他的營業范圍就擴大了。
第三個計劃是“接入”阿里巴巴，接下來，我們會幫助大多數的小店，或者是有運營能力的小店，我們會給他開通線上的業務，比如，未來我們會跟餓了么接通，任何一個小店只要安裝了我們的POS機，就可以一鍵上餓了么。
商業觀察家：一鍵上餓了么是什么形態？
林小海：因為小店自己運營線上門店的能力是比較差的，所以我們總體上會有一個天貓小店的一個大帳號，通過這個大帳號再分到每個城市的小帳號。所以大多數的運營動作都會由平臺來幫他們實現。
我們最大程度降低他們的工作難度，然后他們要的就是訂單進來了，他就去送，就這么簡單。
我們想做任何工作，其實我們整個團隊的思考是，怎么降低小店老板的使用門檻，從經濟上的門檻，操作上的門檻，然后能夠用機器取代的用機器取代，能夠讓平臺運作的平臺運作，只有不得不讓小店老板做的才讓小店老板做。
還比如鮮食，未來我們希望讓小店做的是三個動作，拿出來、放了加熱，只要放進去就自動加熱，用什么加熱方式都不用管，自動識別了，然后再端給顧客。我們認為不要指望培訓小店經營主，或者讓店主請一個人，我們覺得這都走不遠。
商業觀察家：鮮食業務是便利店經營的核心，毛利高，能為夫妻店創造更多利潤增量、建立商品差異化能力、消費粘性。進而提升夫妻店經營能力和對零售通的“使用粘性”，目前，零售通的鮮食業務有哪些進展？
林小海：鮮食我們肯定會做。其實毛利是一回事，關鍵小店要活下來，他沒有鮮食的話，未來就可能被“優化”了，要讓他能活下來，必須要提供鮮食的能力，其實這個，我們是找到解決方案的。
這個解決方案，我們希望明年這個時候我們可以重磅推出。現在可以告訴大家的是，我們整個拓展的計劃，可能會先從短效期的商品，比如說酸奶、鮮奶、面包，這種從冰箱里或者店里拿出來不用加工就能吃的開始。然后至于那些拿出來還要加熱的，其實我們已經在廣州做了幾十家店了，我們是找到了方案，這個以后再分享。
這些肯定是用技術手段來解決的，肯定是用技術的手段來解決品控的東西跟安全的問題。
對于拿出來就能吃的，需要有三個要素。首先得有這些商品。商品不難找，阿里巴巴或者說我們這個行業里面這么多資深的同事，我們覺得商品是找得到的。現在所有便利店的供應商我們都接觸過了，我們供應商是拿到的。像酸奶、鮮奶這種蒙牛、伊利、光明跟我們關系都特別好。
第二就是供應鏈。第三就是門店的設備。
門店的設備我們已經找到了解決方案，我們不想小店老板花錢去買一個冰箱，小店老板也買不起。所以我們走的肯定會是共享冰箱的模式。以前每個酸奶公司都得在小店里面布一個冰箱，五個公司布五個冰箱。現在，我在一個店里布一個冰箱，分享給五家。
第二個是供應鏈，我們現在兩個思考，一個還是利用現在的整個冷鏈的供應鏈技術，幫傳統經銷商供應鏈體系數字化。冷鏈一個是冷倉一個是冷配，其實倉是不困難的，在倉庫里面隔一塊出來搞一個大空調就完了。難的是冷配，要單獨養一套冷配，成本是很昂貴的。所以我們現在在思考，用什么樣的技術可以讓冷鏈的配送走干貨的配送體系。
商業觀察家：未來會投鮮食工廠之類的嗎？
林小海：我覺得我們一定會做鮮食，用投資的方式還是合作的方式，我們會看需要。但是一定要做，因為你不做你沒法給小店提供更多的價值了。現在在干貨上面我們還有空間可以做，但是鮮食一定要做。
商業觀察家：目前市場變化很快，包括餐飲零售化業態的出現，比如筷馬熱食等，看起來對便利店會有很大沖擊？
林小海：你講到這個話題，其實很多業態都是一個PR，去年你聽了多少人開無人小店，（現在又如何）。
所以，我覺得很多是故事，故事我們也要的，但我們做的要是生意，我覺得有生意以后的故事，這個故事可以講很久。那沒有生意的故事，講著講著不要把自己給繞進去了。
商業觀察家：目前，在阿里巴巴體系內，有兩種快消品B2B業務模式，一個是零售通的平臺模型，一個是自營模型，兩者成長都很快，未來，會有融合嗎？
林小海：未來一定會走向協同，但什么時候把我們扭在一起，這個不知道。
我們現在是各自跑，各自有各自的優勢。如果說我只是賣貨，我覺得自營模式也未嘗不可，把貨拿過來賣，可以的。
但對于零售通而言，賣貨是我們跟消費者建立的手段，我們是讓廣大的品牌商把我們當成運營線下的主陣地，我們并不想賺傭金，我們想賺的是整個交易鏈路的數據還有營銷鏈路通道的一個價值。
商業觀察家：零售通能為阿里巴巴集團帶來新用戶嗎？
林小海：一定可以的，小店的客戶，一方面是年輕人便利性的消費場景，然后有35%的人口是老人跟孩子，他們是不會在線上購物的，他們連支付寶帳戶都沒有，他們肯定在線下購物。這個人群有35%。
我們這次推出幫你賣的工具，可以直接把折扣讓給消費者的一個營銷場景。比如，原價20元的商品、現在15元促銷賣，如果夫妻店安裝了我們的POS機，那么交易數據就沉淀下來了。如果沒有安裝POS機，那么，營銷規則是得用手機掃，這就是拉新。
我們是有拉新責任的，只是我們現在還太小，集團幫我們，集團給我們導流量，淘寶給我們導流量。
零售通的核心市場是2—6線城市，對于品牌商來講，對于阿里集團來講，我們的價值肯定是越往下沉價值越大，最好所有覆蓋的店都在縣城，品牌商也最高興了，完全沒有渠道沖突。
但是這不現實，因為整個渠道的分布跟供應鏈的搭建都是從上往下搭的。所以，到現在為止，我們應該是60%幾的覆蓋商店是2—4線城市，5—6線城市占的比例，我們在逐步的增加。
我們得有規模跟體量，把我們供應鏈體系先養活，這個時候才能往下走。如果直接去掉中間層，直接干到底，貨是下不去的。
商業觀察家：在數據運營一塊，目前，零售通能為品牌商、夫妻小店帶來什么價值？
林小海：消費者的個人信息肯定是不能分享的，安裝了我們如意POS系統的小店，其周邊消費人群的畫像，會產生報表，店主打開會知道，我周圍人口的構成，男人、女人、老人、孩子，收入狀況，他會有一個比例。
然后這些比例其實給到小店，他們也看不太懂，很多時候，他們也是沒法產生決策的。
所以，我們會用平臺來把這些數據計算說，這樣的情況應該訂什么商品，應該怎么安排你的貨架，應該提供什么樣的服務。
我們是想再往前做一步的。如果是一個有商業能力的同學話，看到這個數字能做判斷，但是大多數小店，是不會做判斷的。所以我們要幫他做一次判斷，讓他產生行為，否則，這個數據給他是沒用的。
商業觀察家：未來，所有接入零售通pos系統的小店，有沒有可能發展成為合伙人，開展團購業務？
林小海：讓小店老板做我的服務商，做團購業務，這個是好的建議，好的想法，我們還沒有想這個事情。
我們覺得小店老板既然是就在社區里面，而且他有店面，然后鄰居都熟悉他，他在周圍鄰居里面集單，然后給他一個更便宜的價格，這個是可以思考的，但是我們之前的確還沒有想到這一點，未來我們可以讓小店來拼團。
比如單買一個洗發水可能是20元，如果你找到10個消費者下單，我給你優惠幾元，這個的確是可以思考的。
而且小店老板比一般的微商更有信任度一點。
商業觀察家：目前，零售通經營現狀如何？供應鏈是如何構建的？
林小海：我們差不多是20個品牌商在中國電商業務的第一大渠道，大過B2C京東了，因為消費場景不一樣，而且我們的類目比較窄，小店就2000個SKU，我們最多就1萬個SKU，所以相比B2C平臺，我們的單SKU、單品牌的產出是比較大的。
SKU太多，供應鏈成本就越高，SKU太少就不夠豐富，所以一方面我們得通過數據的力量來計算，比如說同樣是1萬個SKU，我的豐富度可以更高，這個是品類優化的一個過程。我們覺得這也應該是未來零售通的核心競爭力。我們未來會是強管控的供應鏈與快速平臺的供應鏈體系的一個結合，如果不是這樣，差異性是做不出來的。
目前來看，中淺度分銷品牌，已經完全擁抱零售通了。現在跟零售通有一些需要磨合的是深度分銷品牌，但是深度分銷品牌已經有42個品牌從高層這一端已經搞定，現在是逐步往下鋪。因為深度分銷品牌，得為每個品牌量身訂作解決方案，才能夠讓品牌的經銷商跟我們能夠理順，這個速度會相對比較慢一點。
（在夫妻店端），我們希望用11%的成本幫助百萬小店具有70%便利店的能力。便利店第一24小時經營，第二品類結構豐富，有很多鮮食，短效期的商品，有很多增值服務，這些工作我們都可以實現。
便利店經營，一個城市必須有幾百家店開業，才能養得起整個鮮食供應鏈，整個商品的供應鏈，如果開5家店他根本活不下去。但是中國有幾個城市，能夠一夜之間同時開兩三百家店，其實是沒有的。
所以，我們的方法是從下往上打，我們的復制性是很強的，我們把現有的商店用最低的成本實現便利店的功能，這個時候我就可以以十萬、百萬量級來思考。
