一家剛剛獲得天使輪融資的生鮮電商平臺是這么描述資金用途的：主要用于增加加盟商收入，提高用戶體驗，提升供應鏈效率，打造中國版Costco。
20年前學eBay，10年前學Amazon，如今老當益壯的Costco成了中國電商創業者新的精神“教父”。
何止是創業者，拼多多、小米、網易考拉乃至京東，都曾對標或借鑒過Costco，都想成為中國電商領域的Costco，就連淘寶推出的88VIP ，也被解讀成Costco的中國門徒。
Costco在上海浦東的店鋪還未“試營業”，在中國的電商江湖里卻早已被封神。
不同于eBay、Amazon這樣沒得選的正餐，Costco是一道各取所好的自助餐，幾乎所有的電商玩家都能從中找到自己喜歡的菜，然后講一個讓人流口水的美食故事。
有人看到了精選；為什么在亞馬遜崛起的背景下，Costco依舊保持高增長？Costco的營收在過去10年中增加了5倍，但沃爾瑪卻頻頻傳出全球關店的消息，高品質、低SKU、自有品牌等成為解釋這一現象的說辭。
Costco的SKU在3700左右，不到沃爾瑪的十分之一，要知道面積不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU，而且眼尖的創業者發現，在Costco的財務報表中，自有品牌的占比已經高達25%。
理解了這一點，便不難讀懂諸如網易、小米等電商新貴為何要提倡“精選電商”，為何要滲透到產業鏈上下游推出自有品牌，況且嘗試依靠精選、自營、性價比等成為電商第三極的絕不止網易和小米。
也有人看到了會員制；在淘寶推出88VIP后，自然而然地和Costco產生了某種關聯，畢竟會員費被認為是Costco最重要的盈利來源。按照Costco公開的一組數據：個人卡的續費率高達89.3%，商務卡續費率甚至高達94%，而在Costco2017財年的營收中，28.5億美元的會員費占到了總利潤的70%。
京東Plus、網易考拉黑卡，加上淘寶的88VIP，在電商江湖里有名號的玩家多半已經擁抱會員制。電商創業者的表現要更為瘋狂，Flowerplus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以后中國電商似乎走入了會員時代。
當然，高坪效、低毛利、庫存周轉率、運營效率等都成了中國電商平臺借鑒的樣本，這里不再一一贅述。
可我想問的是，除了公關辭令和蹭熱點，當真有人在效仿Costco嗎？
在美國，Costco典型的用戶畫像是這樣的：養育三兩個孩子，年收入10萬美元左右，有房、有車、有穩定工作。
沒錯，Costco瞄準的是美國的中產階級。按照各省公布的人均GDP，年收入在10萬人民幣以上的家庭不在少數，可同樣是中產階級，在中國卻是另一番場景：每個月近半的工資還了房貸和車貸，此外還可能要供養四個老人，如果對工作的穩定性不自信，怕是連孩子都不敢生，至少不敢生二胎。
事實上，那些想成為“中國Coatco”的電商巨頭們，多半只是在口頭上說說而已。
還是從Costco 2017年的財報說起，41.1億美元的利潤，歸屬商品本身凈收益的只有12.6億美元，同時上交了13.3億美元的稅。Costco把商品毛利率壓到13%以下，剛好平衡了運營費用和稅務，正是篤定了將會員費作為利潤。
阿里、京東也祭出了會員制的撒手锏，但效仿的對象卻是亞馬遜的Prime。
早在2015年亞馬遜就推出了年度會員計劃，最初的服務只有快遞免運費兩日達，后來逐步擴展到電影、音樂、電子書等流媒體服務。在亞馬遜的營收占比中，按照Prime 99美元/年的會員費計算，1億會員帶來的99億美元會員費，只占到了亞馬遜2017年總營收的5.5%，儼然不能像Costco那樣作為核心的利潤點。
可根據一家研究機構的分析，購買同樣商品時，只有不到1%的Prime會員會考慮到亞馬遜競爭對手那里購買。同時Prime會員的年消費額為1300美元，而普通用戶則為700美元，所帶來的想象空間似乎不遜于Costco。
所以，淘寶的88VIP涵蓋了電商、優酷、餓了么、淘票票和蝦米，京東Plus捆綁了愛奇藝，就連網易考拉也借黑卡狂撒優惠券。國內電商平臺是聰明的，如果奔著收會員費的出發點，失敗將是大概率事件，可如果用會員費的名義提供“薅羊毛”的機會，用戶無疑是喜聞樂見的，這才符合中國“新中產”的消費觀。
或許會有人問，為什么不把Costco的周轉率優勢借鑒過來？答案是不可能。Costco的策略是“以量換價”，由于Costco門店大多開在郊區，2—3周逛一次Costco已經算得上是高頻，囤貨更是成為一種常態。
電商平臺顯然不希望用戶半個月才打開一次，而且國內低成本且高效的物流服務，除非趕上雙11之類的大促銷，很少人會養成大量囤貨的購物習慣。畢竟開在市中心又善于經營的沃爾瑪，運營費用在收入中的占比高達19%，比Costco的一倍還要多，大大小小的電商平臺當真有信心勝過沃爾瑪嗎？
大陸市場還沒有一家Costco門店，除了電商平臺們的教化，巴菲特講過的一個笑話，可能是讓Costco出鏡次數最多的：
有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望，結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優點，而我說，先殺了我吧！
僅是巴菲特和芒格的背書就足以將Costco推上神壇，中國的電商平臺們又何須繼續“煽風點火”呢？因為造神總有一些現實意義。
一個是電商行業的流量焦慮。手機市場討論最多的是存量競爭，電商市場是否存在類似的跡象？商家的“二選一”暴露了一些端倪。倘若沒有騰訊這樣的好爸爸和拼團這種殺熟式的玩法，拼多多能否崛起還要另當別論，如何在存量競爭中成為優勝方，幾乎成了每家電商平臺需要思考的問題。
站在這個視角再來理解精選電商的價值，既然在SKU上很難和阿里、京東同臺較量，倒不如去繁就簡，通過爆款提高用戶轉化，同時盡可能縮短供應鏈提高價格競爭力，唯有差異化才能生存下去。與之平行的是，用戶也越發地精明，貨比三家早已是常見的購物習慣，SKU上缺少優勢的電商，勢必要在價格上更有吸引力。
對于電商行業的創業者而言，格局板結的代價是不能承受之痛，跟著巨頭鼓吹Costco，進而贏得投資者的偏愛，或是為數不多的選擇。
另一個是圈占特定客戶群體的渴望。Costco并非沒有能夠借鑒的地方，亞馬遜可以淘汰沃爾瑪，卻未能傷Costco分毫，關鍵在于Costco有著相對穩定的客戶群體，并隨著時間積累形成了自身獨特的護城河。
由此延伸來看，亞馬遜、阿里、京東等有著類似的邏輯，大雜燴的Prime會員在很大程度上避免了核心用戶的流失，巨頭們終于找到了發揮生態優勢的方式。尚未成為巨頭的成長型電商平臺，也打出了會員制的牌，目的自然是從存量市場里搶用戶，然后將新用戶逐漸轉變為忠實用戶。
不只有會員制一條路，主打性價比、在廣告上不惜重金的拼多多，重塑供應鏈和用戶價值認同的網易嚴選，又何嘗不是如此呢？在存量競爭里，自身的增長，可能的代價就是競爭對手的下滑，刺激而殘酷。
只不過，Costco用42年的時間才在全球開設了746家店，僅美國本土就占去了500多家，時間和“慢節奏”締結了Costco和會員間的契約。電商又偏偏是個快行業，三年時間就誕生了三億多用戶的拼多多，或許壓根就在朝Costco的反方向行軍。
