在中國出現多品類、多渠道、超大規模供應鏈企業是確定性機會，而快消B2B是最有可能抓住這一波機遇的行業。
當下快消B2B行業，一半是冰，一半是火。
一方面，各大巨頭不斷加入擴張隊列，5月中旬騰訊戰略投資惠下單，強勢發展智慧零售搶灘快消B2B；另一方面也不斷有公司黯然退場，數據顯示，市場上現已有22家快消B2B公司停止運營。
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一時間，“快消B2B不行了”、“快消B2B拿不到錢”、“快消B2B死亡潮來襲”等負面言論甚囂塵上。
快消B2B真的無路可走了嗎？
據不完全統計，快消B2B平臺有250多家，對近700萬家夫妻老婆店的總量而言，至今連一半都還未覆蓋，有大片空白市場等待開發。
中商惠民董事長張一春在第三屆中國新零售供應鏈大會接受零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）采訪時，做出如下判斷：快消B2B對傳統行業的改造，方向是確定的，依然是一個朝陽行業，是趨勢變革的機會。
快消B2B真的頹了？
2016年年末開始至今，單一快消B2B供應鏈企業只成立了15家，其中2017年14家，2018年上半年僅有1家。由此可見，行業馬太效應已經形成，頭部快消品B2B公司獲得更多市場份額和資本青睞，對于新進入者來說，企業成功的可能性渺茫。
基于此現象，快消品B2B行業出現兩大“傳言”：第一個傳言是快消B2B不行了；第二個傳言則是投資人對快消B2B失去興趣，資本寒冬已至。
無風不起浪。快消B2B究竟行不行？
易久批CEO王朝成認為，“判斷快消B2B整個行業的發展態勢，關鍵指標在于小店用手機訂貨的比例在變大還是變小。如果用手機訂貨的小店數量越來越少、比例越來越低，說明快消B2B的發展不容樂觀；反之則證明快消B2B從需求上具有堅實存在的價值基礎。至于多少企業融資，多少企業倒閉，這些只是表面現象。”
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據第三方數據顯示：
2014年，中國小店用手機訂貨的比率不到5%，
2015年，這個數字達到15%，
2016年，又上升至20%，
到今天，這一占比至少在25-30%之間。
對比B2C發展歷史來看，從1999年電子商務開始后，歷經15-20年的時間，To C的滲透率只做到了20%。中國14億人群的基數非常龐大，所以成就了很多大型電商公司。而To B雖然只有680萬家小店，但680萬家小店出貨總量相當于阿里、京東總和的3倍，規模之大，卻不言而喻。
就像幾年前突然崛起的外賣，眾人唱衰，但事實證明用戶訂外賣的頻次一直在增多，用戶價值廣泛存在，而商業化只需要后期進行優化解決罷了。“做B2B的人一定要有堅定的信念，要知道最末端用戶發生的事情是否可持續，以此作為判斷基準。”王朝成這樣對零售前沿社強調（ID：lingshouqianyanshe）。
融資為何愈加艱難？
可以說，任何一個行業互聯網化的歷史，都是一部融資史。所有公司無一例外，從亞馬遜到阿里、騰訊、美團、滴滴，所有偉大的公司都是一部用“資本+互聯網”推動的歷史，快消B2B亦如此。當行業發展到一定階段，便產生了第二個傳言，投資人不給錢。
2017.6-2018.7廣義快消B2B企業融資情況
圖片來源：《2018中國快消品B2B行業發展報告》
對于這個問題，首先要回歸行業的融資規律。
行業賽道形成的初期，天使輪和A輪融資蜂擁而入，諸如大數據、共享單車、小程序電商、無人零售等，風口總是處于異常火熱的狀態；到了第二年、第三年，少數拿到融資的公司高速崛起；第四年、第五年，行業進入拐點期，這時投資事件大幅下降，大部分公司在這個節點倒閉，即便是一些拿到融資的公司也無法擺脫死亡的魔咒，只有極少數公司能勝利大逃亡。
越往后風口退卻，拿錢的頻率越來越低，熱度自然下降，這是行業普遍遵循的規律。任何一個商業模式都會經歷從誕生到發展壯大再到壟斷競爭的完整過程，這是天然的行業歷程。
“不能因為快消B2B拿不到錢，就說這個行業不行了，這其實是外行在看熱鬧，沒有搞清楚基本的商業規律，只看到了表面數據。”王朝成說，“快消B2B行業，目前正在從發展壯大期進入巨頭壟斷性競爭期，最后可能只有兩到三家活下來，其他都會面臨死亡或被并購，行業注定是從熱到冷的過程，這是規律。”
王朝成還認為，明年快消B2B將會爆發更大的戰爭，“參賽選手”的重量級越來越高，短時間誰也打不死對手，“易久批”肯定會把彈藥加足，火力全開。
“又連又鎖”尚需時日，“批發+掛牌”仍是主流
新零售大行其道，資本對快消品供應鏈的關注點從原來單一維度的B2B延伸到了與之配套的倉配物流、零售便利店和SaaS服務商領域，精通快消品城配物流的企業和面向C端的便利店和新零售業態更加受到資本青睞，整個快消品供應鏈全面競爭的時代已經到來。
中商惠民董事長張一春表示，目前整個快消B2B行業已從前期浮躁走向理性回歸，行業內對快消B2B企業的認識不再局限于上游品牌商與終端零售門店之間的渠道商，整個快消B2B行業渠道下沉，向C端發展獲取C端的盈利額，成為業內的普遍認知。
那么，B2B一定要做連鎖嗎？或者連鎖是不是B2B？這是擺在從業者面前一個很重要的問題。
王朝成將連鎖分為兩種：
一種是“又連又鎖”，供應店內全部商品；
還有一種是“掛門頭”，比如天貓小店和京東便利店，店內貨品可供可不供。
兩種不同的連鎖，前者較輕，后者較重，重連鎖與B2B基本分屬不同的公司。
如果一家連鎖企業如7-11，店鋪完全被本地控制，既連鎖又自建供應連，那么其供應鏈一定是門店數量有限的供應鏈。而B2B是開放的供應鏈，是可以賣給所有人的供應鏈。大型連鎖店鋪全國直營數量能達到7000家，規模已經非常龐大，但B2B在一個城市覆蓋的小店都不止7000家。
“連鎖B2B是封閉的B2B，而我們是開放的，這就決定了我們會有完全不同的優劣勢去競爭。”
另外一種連鎖，就是掛牌型便利店，王朝成認為這是階段性產物，不會長期存
在。在中國，“又連又鎖”的高品質便利店還未發展起來之前，“批發+掛牌”的方法確實已經在社會上形成一定數量，但這種模式長期來看并無太大競爭優勢。王朝成坦言：“掛了門頭，然而店鋪內部經營卻沒有發生根本變化，那就競爭不過羅森。”
至于長期存在的連鎖則有兩種：
一種是又連又鎖的管控型便利店，例如7-11、羅森等；
另一種是獨立店，為便利店、大型商場及連鎖餐廳提供供應鏈解決方案，例如美國的麥克萊恩，這也是B2B公司拓展合作的主要對象。
中國出現多品類、多渠道、超大規模供應鏈企業是確定性機會
簡而言之，快消B2B做的事情就是直接覆蓋小店。
對廠家而言，快消B2B是幫助其直接覆蓋小店的一種新的分銷業態。所以，渠道的變化在這個階段主要體現為分工專業化。覆蓋本地大店有傳統分銷商，覆蓋680萬家小店有快消B2B，覆蓋電商有電商代運營。
掌上快銷創始人兼CEO鄭毓彬認為，分久必合，供應鏈的本質是規模，在規模化上領先的渠道，一定會橫向覆蓋其它門店類型。而快消B2B最有機會規模化，因為下游是小B，小B的業務標準化，標準化的東西最容易規模化。
那么，如何在競爭激烈的快消B2B行業突出重圍？上游供給端差異化是可行方案。
從水飲等高頻品類來看，品牌商話語權極強，上游品牌商從博弈角度一定不希望下游只剩下阿里和京東，所以阿里和京東也無法逼迫可口可樂、百威等廠家給出特殊的貿易條款，因此也就不會對創業公司形成碾壓式的優勢。
鄭毓彬預測，未來頭部品類例如電器行業，上游會有幾大品牌勢均力敵，下游也是幾大快消B2B平分天下，最終達到一個均衡狀態。
腰部品類例如休閑食品、日化、家用百貨等，這些品類的差異化空間在于，區域的差別性特別大，商品的輪換率特別大，創業公司往深處鉆研，會有機會打造差異化壁壘。
值得一提的是，上文提到的美國麥克萊恩公司，1903年開始做食雜店批發，今天，在它的生意構成里，沃爾瑪貢獻25%的交易額，7-11、百盛占10%，漢堡王占5%。
那為什么中國這么多年沒有出現過全國性的分銷商？因為這個業態需要覆蓋的是大店，當一個業態上游是大品牌方，下游是大店，兩頭都是大B，肯定很難規模化。所以，快消B2B最有可能承載這個歷史使命，成為中國綜合品類多渠道的大型供應鏈企業。
作為快消B2B創業者，鄭毓彬有一個信仰，那就是在中國出現多品類、多渠道、超大規模供應鏈企業是確定性機會，而快消B2B是最有可能抓住這一波機遇的行業。
